第三章变革的突破口：改造组织行为(7)

第七节反思按照西方经典的组织变革理论，变革失败有8个原因：1)没有制造一种危机感；2)没有组建一个有权势的联盟；3)没有为组织创造愿景；4)没有沟通愿景；5)没有铲除挡在愿景前面的障碍；6)没有为取得短期成功系统地制订计划；7)过早地宣称胜利；8)没有将变革成果牢牢地植入组织文化之中。从这8个方面考察优识在圣元发动的行为和文化变革，我们可以看到穆兆曦和他的团队成员们确实没有犯什么错误。在变革之前，穆兆曦以《做一名合格的职业经理人》为题，给得过且过的圣元经理们敲了一记警钟。让他们认识到了自己与优秀经理人的差距，激发了他们的学习欲望。而他的种种变革，也得到了圣元公司董事长张亮至始至终的大力支持。国内很多职业经理人在空降到民营企业后，却没有穆兆曦这样幸运。民企的老板往往是在蜜月时期，非常支持职业经理人。而等蜜月过后，往往在家族成员谗言的轰炸下，逐渐对这个“外来人”产生怀疑，并渐渐减少支持的力度，最终让职业经理人四处碰壁或者掉入陷阱。另外，选择上马信息系统作为文化变革的载体，也是国内很多职业经理人改造企业的常见做法。然而，似乎失败的多而成功的少。为什么？首先，是这些职业经理人通常自己不是信息技术方面的专家，在信息系统遇到实施和使用方面的问题时，他们无法像KASP的设计者穆兆曦那样做出明智的判断和决策。其次，这些职业经理人没有将信息系统的实施和应用上升到文化改造的层面加以管理，往往是系统本身没有问题，但因为旧有文化的势力太强大，导致项目难以进行下去。第三，变革的领袖，既要强毅，也要灵活。很多职业经理人要么太强毅而少灵活，要么太灵活而不够强毅。不强毅，则难以强力推进变革，不灵活，则不容易服众。要塑造良好的企业文化，最有效的办法，莫过于管理者能够身体力行自己提倡的价值观和做事方式。穆兆曦和他的团队成员在平时工作中，一直贯彻着自己提倡的那三种行为方式，几乎从未违背过。在我们国家，由于文化上的原因，下属惯于揣摩上司的心意，所谓“上有所好，下必甚之”。管理者完全可以利用下属的这个心理，将他们往理想的行为方式上引导。