第五讲组织设计与组织变革XXXXMBA2

11第六讲第六讲组织设计与组织变革组织设计与组织变革组织设计组织设计组织变革组织变革22一、组织设计一、组织设计组织设计原则与依据组织设计原则与依据组织结构形式与适应条件组织结构形式与适应条件组织权力配置组织权力配置未来组织形式未来组织形式33德鲁克德鲁克““未来的企业组织将不再是一种金字塔式的未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进””““以工作任务为中心以工作任务为中心””和和““以人为中心以人为中心””相结相结合，设置组织结构合，设置组织结构适合高层管理与创新工作的组织结构如：集适合高层管理与创新工作的组织结构如：集权的职能性结构，分权的联邦式结构、模拟权的职能性结构，分权的联邦式结构、模拟式分权结构、矩阵结构等。式分权结构、矩阵结构等。44组织结构组织结构::组织内部各要素发生相互作用的联组织内部各要素发生相互作用的联系方式或形式，或者说是组织内各要素相互系方式或形式，或者说是组织内各要素相互联接的框架，一般可用组织系统图来简单地联接的框架，一般可用组织系统图来简单地表示。表示。组织设计组织设计::对组织结构的组成要素和它们之间对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，是根据组织目标和组织活联接方式的设计，是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。选择合理的组织结构形式的过程。5566青岛啤酒股份有限公司改组后的组织结构图青岛啤酒股份有限公司改组后的组织结构图青岛啤酒股份有限公司股东大会经理层职能部门审计总部总裁办公室人力资源管理总部信息管理总部管理推进总部战略发展总部营销管理总部财务总部技术质量管理总部/科研中心青啤华南投资有限公司青啤华东控股有限公司青岛啤酒其他事业部青岛啤酒其他子公司董事会监事办董秘室政治工作总部/企业文化中心青岛事业部青岛啤酒一厂青岛啤酒进出青岛啤酒二厂青岛啤酒四厂青岛啤酒麦芽青岛啤酒销售工会77股东大会董事会监事会输液业务部天然药业务部医药商业业务部集团科技管理中心总经理北京本部双鹤双鹤药业集团组织机构汇总图药业集团组织机构汇总图集团执行委员会集团投资管理中心集团人力资源管理中心提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会董事会秘书室集团资产监管中心人力资源部投资发展部法制部政治工作部证券部财务部经济运行部总经办控股公司控股公司控股公司控股公司信息部88组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计原则分工协作原则统一指挥原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则执行职能与监督职能分开原则99（1)环境（2）战略（3）技术（4）组织规模（5）生命周期组织设计的依据组织设计的依据1010经济环境景气采用差别化战略，强调本土化经营经济环境不景气采用成本领先战略，强调全球范围内事业的优化组合循环强调事业线的权利，建立以事业线为主导的矩阵式组织结构强调地区线的权利，建立以地区线为主导的矩阵式组织结构经济循环周期要求跨国公司的组织结构弹性化经济环境周期性要求跨国公司的组织结构具有弹性经济环境周期性要求跨国公司的组织结构具有弹性1111管理层次：组织设立的行政等级的数目管理层次：组织设立的行政等级的数目一个小的组织，管理者可以进行直接管理。一个庞大的组织，能直接管理的对象有限,必须授权给他人。划分一定的管理层次，并确定每一个管理层次的管理幅度。管理层次是由公司规模、管理幅度、工作量大小等决定的。1212管理幅度管理幅度：：一个管理人员直接管辖的下属人数一个管理人员直接管辖的下属人数英国人厄威克（L．F．Urwick）早在1930年代就提出，管理幅度是有限的，普遍适用的数量界限即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，对于上层管理人员来说，理想的下属人数是４人，不应超过5～6人。下属人员的管理幅度为8-12人一些管理学家们经过研究发现，对高层管理人员来说，通常是4-8人，而对较低层的管理人员来说，管理幅度可为8-15人美国管理协会对100家大公司的调查中，向总载汇报工作的人数从１人到24人不等，只有26位总裁拥有６人或不到６人的下属；在被调查的41家小公司中，25位总载有７位以下的人属，最常见的人数是８人。1313影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素上下级双方的素质状况计划的明确性授权的明确性面对问题的种类信息沟通的效率组织变革的速度1414高耸（直）型结构高耸（直）型结构优点：组织结构十分严谨、周密优点：组织结构十分严谨、周密便于主管人员对下属实行严密便于主管人员对下属实行严密控制；组织成员职责分明，分控制；组织成员职责分明，分工明确；上下级之间等级森工明确；上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系很清晰，有利于直的纵向关系很清晰，有利于统一指挥组织的稳定性程度统一指挥组织的稳定性程度高，纪律很严明。高，纪律很严明。缺点：层次间和部门间的协调任缺点：层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复务重，计划和控制工作较为复杂；管理费用升高，降低了管杂；管理费用升高，降低了管理工作的经济性；信息交流不理工作的经济性；信息交流不畅且容易失真；整个组织的决畅且容易失真；整个组织的决策民主化程度不够；管理工作策民主化程度不够；管理工作效率也会降低。效率也会降低。扁平型结构扁平型结构优点：节省管理费用开支；高层领导容易了解基层情况；有利于促进基层管理人员的成长；有利于提高决策民主化程度；纵向沟通联系渠道缩短，能加快信息传递速度和减少信息失真。缺点：各级管理人员工作负荷重，精力分散；对各级管理人员的素质要求相对较高；下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险；上下级沟通便利，但横向沟通较困难。两种基本结构两种基本结构1515组织结构形式与适应条件组织结构形式与适应条件直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制模拟分散制模拟分散制网络组织网络组织1616直线制组织结构形式直线制组织结构形式厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一1717职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任厂长厂长职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长1818职能制职能制(FunctionalStructure)(FunctionalStructure)++有效利用资源和规模经济有效利用资源和规模经济++深入的技能专业化及开发深入的技能专业化及开发++职能部门内的职业发展职能部门内的职业发展++职能部门内部的良好合作职能部门内部的良好合作++解决复杂技术问题解决复杂技术问题美国航空主席总裁兼CEOR.L.Crandall行政副总裁兼总顾问员工关系副总裁国际部副总裁运营副总裁政府事务副总裁企业沟通副总裁财务与计划副总裁营销副总裁信息系统副总裁－多头指挥－多头指挥––跨部门沟通不良跨部门沟通不良––对环境反应迟钝，阻碍创新对环境反应迟钝，阻碍创新––决策集中于高层，造成迟延决策集中于高层，造成迟延––特定问题的负责人不清晰特定问题的负责人不清晰1919职能制组织结构职能制组织结构特点：特点：设立职能机构，且职能机构有设立职能机构，且职能机构有指挥权指挥权优点：优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层形成了独立的管理层缺点：缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：适用范围：大型企业，多品种生产大型企业，多品种生产2020直线职能制直线职能制(VerticalFunctionalApproach)(VerticalFunctionalApproach)++分工细致，任务明确分工细致，任务明确＋适应组织活动日趋复杂化＋适应组织活动日趋复杂化＋外部环境适应能力强＋外部环境适应能力强总经理车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长采购部财务部营销部人力资源部职能组职能组––协调困难协调困难－忽视全局－忽视全局2121副总经理总经理财务部电镀厂营销厂长生产厂长副厂长工程师电镀2车间抛光车间总装车间技术科环保科检验科设备科车间主任甲班班长乙班班长供热科车间主任车间主任车间主任灌漆班长擦洗班长办公室人力资源信息室后勤保障食堂安保科环卫科供应部仓库生产技术部业务科车队甲班班长乙班班长2222直线直线--职能制组织结构职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷的缺陷缺点：缺点：职能层与管理层协调有难度职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业适用范围：大、中型企业2323事业部制事业部制(DivisionalStructure)(DivisionalStructure)++灵活性和反应能力强灵活性和反应能力强++鼓励关注顾客需求鼓励关注顾客需求++易识别产品问题责任者易识别产品问题责任者++有助于开发一般管理技能有助于开发一般管理技能总裁事业部1事业部3事业部2研发制造营销财务研发制造营销财务研发制造营销财务––事业部之间资源重叠事业部之间资源重叠––事业部内部缺乏技术深度和专业化事业部内部缺乏技术深度和专业化––跨事业部合作可能存在问题跨事业部合作可能存在问题––高层控制乏力高层控制乏力––事业部之间争夺资源事业部之间争夺资源研发部财务部营销部人力资源部2424事业部制组织结构事业部制组织结构特点特点：：集中决策，分散经营集中决策，分散经营优点优点：：便于组织专业化生产，有利于组便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才发展，有利于培养高级管理人才缺点缺点：：机构重叠，管理效率较差，事业机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向部易滋长本位主义倾向适用范围：适用范围：规模较大，且经营领域分散规模较大，且经营领域分散的企业集团的企业集团2525矩阵制矩阵制(MatrixStructure)++比单一结构更有效地利用资源比单一结构更有效地利用资源++灵活性和适应性强灵活性和适应性强++同时开发一般管理和专业管理技能同时开发一般管理和专业管理技能++跨部门合作跨部门合作++扩大员工业务扩大员工业务工程副总裁财务副总裁制造副总裁营销副总裁产品经理A产品经理B产品经理C总裁––双重命令链可能引起混乱双重命令链可能引起混乱––产品与职能目标冲突产品与职能目标冲突––更需要人际关系培训更需要人际关系培训2626矩阵式组织结构（中兴通讯）矩阵式组织结构（中兴通讯）系统集成部开发一部开发二部测试部财务人事项目A项目B项目C开发三部2727矩阵制组织结构矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导特点：双重机构，双重领导优点：优点：☺☺责任相对明晰：有人为最终产品负责责任相对明晰：有人为最终产品负责;;☺☺便于部门间的协调便于部门间的协调;;☺☺维持专业划分维持专业划分,,有人对专家技能的长远开发负责有人对专家技能的长远开发负责;;☺☺有利于各部门之间的沟通有利于各部门之间的沟通☺☺有较好的适应性有较好的适应性缺点：缺点：项目经理和职能经理易于产生权力之争项目经理和职能经理易于产生权力之争;;放弃统一指挥的原则放弃统一指挥的原则,,下属适应困难下属适应困难;;模糊性增加模糊性增加,,导致协调成本增加导致协调成本增加;;适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目2828模拟分散模拟分散制制模拟分散管理组织是介于直线职能制和事业部之间的一种组模拟分散管理组织是介于直线职能制和事业部之间的一种组织形式。它将一个企业分成若干个模拟存在的织形式。