突破企业以展瓶劲成长与变革

突破企业发展瓶颈——成长与变革KeyCompetencesforKeyPerson™基于经验专业=基础+细节“知”易“行”难管理培训特点问题的发现企业没有远景，没有明确战略规划，方向不明或经常改变，使员工失去方向感，做事没有长期打算，没有战略重点，得过且过，不思进取。没有激情和斗志，经常传递消极消息。问题一方向不明有时候我们不知道为什么而做…有时候还做得很辛苦…也得不到其他人的帮助…更看不到前途…如果有人能看到前边的风景…请告诉我们，我们要到哪儿…描绘远景企业快速增长，遇到关口和发展瓶颈。由于人员和业务量的快速增加，以前的过于随意的方法不再适用，而规范化管理体系尚未建立。责权不清、内部冲突加剧。缺乏系统的激励机制。缺乏管理控制，观望而不执行。问题二管理混乱决策者：决策者不肯授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。没有时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。企业家视野限制企业发展。管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理人员身陷具体业务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远，没有执行力，反倒对决策指手划脚。问题三角色不清员工都很聪明，但是对组织的决策，总是持怀疑态度。借口决策不够完美，反复进行讨论而去做。对即使是明确的命令也不去执行。遇到困难就找第二解决方案。不遵守纪律，更不懂得服从，像一盘散沙，没有战斗力。问题四执行力差执行力的重要性•战略与战略实施•高智商、高科技群体的通病—用功•服从是领导之母•执行军事化—四渡赤水•企业致胜的要因：--联想、海尔、TCL、华为只要没有规定是自己的责任，就不去做。经常埋怨组织的制度不完善，不公平，对职责描述不清。总觉得自己是受害者，把全部的责任都归罪于别人和环境。部门之间相互推脱责任。问题五没有责任心只顾自己和本部门的利益，不能与其他部门合作，不能有效沟通，互相埋怨。总是自己说，不听别人的意见。怀疑其他人的动机，对管理层缺乏信任，故意曲解管理层的意图。问题六合作困难缺少健康的企业文化，忽视思想教育工作，员工没有精神动力。员工对公司价值观不认同，觉得公司的发展与自己没有关系，计较利益得失。部分实战出身的企业元老与新进公司的职业经理人发生激烈的文化冲突，甚至产生派系。个别高层管理者盲目自大，拥兵自重，而职业经理人象走马灯一样换来换去。问题七缺乏核心文化自满，缺乏创新与激情，不愿学习、不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变速度慢。对变革持消极抵触态度。问题八创新障碍从教学到研究的探索失败对照成功成败企业成长的关键时期通过对1600多家各类企业的研究后发现：成长型企业发展到一定规模之后，都不可避免地出现“瓶颈效应”。能否突破企业发展瓶颈，是决定企业成败的关键因素。02000040000600008000010000019901991199219931994199519961997199819992000销售额兵败如山倒—秦池93年，姬长孔出任经营厂长。94年，秦池以沈阳为突破口，抢占三北，销售突破1亿元。95年，销售额达2.3亿，11月8日，以6666万元成为第二届标王。96年，销售增至9.5亿元，11月8日，以3.2亿再度夺得标王。97年1月，《经济参考报》报导“秦池是用川酒勾兑的”。出现公关危机。98年3月，姬长孔离开秦池。发出：“个人得一身病的感叹。2000年7月，秦池厂因300万欠款案败诉，秦池商标被拍卖。90年3月，秦池酒厂成立。“秦池”天价夺标王过程上一年（95年）秦池以6666万元夺得标王；爱多喊出8200万元；春兰报出1.6888亿元；乐百氏出价1.9978亿元；山东金贵酒厂喊出2.0099亿元；山东齐思民酒厂开出2.199999999亿元；秦池：3.212118亿元，是姬长孔的手机号。020000400006000080000100000120000140000160000199519961997199819992000销售额爱多95年6月，胡志标开发VCD成功，7月20日，公司成立。11月，悬念广告。同月，中央台体育新闻前5秒广告。96年11月8日，以8200万夺得央视天气预报后的一个5秒标版。销售额达到2亿元。97年，销售额达16亿，11月8日，以2.1亿元成为标王。推出阳光行动B计划。98年6月，与新科竞争中付出1.5亿元的代价。99年4月7日，股东之一陈天南发表律师声明，胡志标被迫让出董事长及总经理的位子。5月6日，重掌爱多。7月与最大债权企业谈判失败。10月蓝色火焰入主爱多。12月，广东爱多进入破产程序。2000年4月18日，胡志标因涉嫌商业欺诈被汕头警方拘捕。01000002000003000004000005000006000007000008000001994199519961997199819992000销售额三株94年8月，三株公司成立（合并）。当年销售1.25亿。94年底，建立子公司60家。95年实现销售收入23.5亿。开始实施“大陆部署”。96年销售额达80.2亿。注册600多个子公司，2210个办事处，135000个工作站。97年3月31日晚，央视《东方时空》报道三株发布虚假广告。98年3月31日，湖南常德市中法一审判定三株败诉。常德事件引爆媒体。陈伯顺，77岁，患有冠心病，心衰Ⅱ级，肥大脊柱炎，低钾血症，肺部感染等。96年告状，98年判决。99年，常德事件二审三株胜诉，但营销网络已停业。2000年，企业网站消失，销售停止。时潮现象与中国企业特点12345678书籍：《谁动了我的奶酪》、《基业常青》等管理：“学习性组织”、“6σ”、“培训”等。行业：保健品、直传销、互联网、媒体等消费：VCD、手机、水煮鱼等体育：马家军、女排等中国成长型企业—过低的危机管理与风险抵抗能力管理危机！财务危机媒体危机诉讼危机危机处理不当崩盘中国成长型企业“两易两难”一．做到一定规模容易，进一步发展扩张难（小老树）；二．或迅速做大容易，保持持续发展难（夭折）。产出/产能不平衡！思考：我们离世界500强有多远？企业生命周期CorporateLifecycles爱迪思（IchakAdizes）十阶段模型稳定期死亡期官僚化早期盛年期青春期学步期婴儿期贵族期孕育期官僚期一、孕育期（Courtshipstage）创业者推销所要承担的义务和风险；创业者确信自己找到了一种能够满足市场潜在需求的产品，并为此兴奋不已；以产品为导向而不是以市场为导向；问题：①由产品导向向市场导向和利润导向转变困难；②创业者承担义务、执著追求，但对现实风险预期不足，不脚踏实地，缺乏灵活性；③创业者有近乎疯狂的强烈信念，但听不进别人的意见；④创业主张总停留在幻想水平上，不具有可操作性；⑤创业者控制地位不稳定。二、婴儿期（Infantstage）现在已经存在风险了，不再需要构想，需要销售量；不在于想什么，而在于做什么；婴儿期的企业缺乏明确的方针和制度，也没有什么程序和预算；企业中的大多数人，包括总经理都要出去搞销售；企业决策权高度集中；婴儿期（Infantstage）会言过其实，错误地认为自己能说到做到。结果，日程排得太满，不能按时交货；对顾客投诉很负责任。为了满足客户的需要，大家在节假日都加班加点地工作；企业有人情味，没有高低之分；企业聘人或衡量工作成绩没有标准，要求新人立刻投入工作；资金压力大，以周为单位监控现金流量；婴儿期（Infantstage）若婴儿期拖得太长，创业者会心灰意冷，准备放弃；行动导向，机会驱动；表现不稳定，管理工作受危机左右；资金和创业者成为关键因素；为获得资金，常犯的基本错误：①把短期贷款用于在较长时期才能产生效益的投资项目；②开始用折扣价刺激现金的产生。有时销得越多、亏得越大；③把股份转让给风险投资家。婴儿期（Infantstage）创业者：①一天工作12至14小时，每周工作7天；②辛辛苦苦地为一帮并不领情的雇员张罗薪水；③拼命工作，回家却受到老婆孩子的责备。关键：①家庭支持。要公司还是要家庭？②外界干预。觉得还是自己的“孩子”？③环境干预。政府政策、事事请示？④控制企业。不应该授权，也没有人像创业者一样擅长这项工作。婴儿期（Infantstage）行动导向与缺乏计划和制度：①流出现金大于流入现金。导致企业产生行动导向、机会驱动的压力，企业会很敏感、很灵活，会不惜一切获取现金；②由于制定规章制度和政策会扼杀满足客户需求的机会，所以，为了获取现金常采取权宜之计，使企业养成“坏习惯”；③没有规章制度，导致企业表现不稳定，使得企业非常脆弱，易受挫折；④问题常演变为危机，管理人员变成了消防员；⑤有危机到危机（crisis-to-crisis）的管理，使每个人都忙于行动，没有计划或思考的时间；⑥企业生存所需要的艰苦奋斗和全力奉献的精神激发了大家的兴奋感和自我实现感；⑦没有头衔，没有组织结构图，也没有等级观念。头衔多半是为了谈生意方便；⑧没有长远的计划和可衡量的目标，只拥有远景、梦想或打算。婴儿期（Infantstage）成长关键：①不能拖得过长；②不能让创业者感到身心厌倦，对自己所创的事业产生疏远感或丧失控制。③管理人员必须随着企业的成长而成长。成长并不意味着同样的内容不断增加，成长是一种变革，是一种质变而不仅仅是量变。三、学步期（go-gostage）克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，创业者和整个企业都倍感自豪，甚至到了自满的程度；顾客开始成为回头客，供应商的稳定和产品问题已不再是每日发生的危机；创业者总算有时间松一口气了。学步期（go-gostage）机会优先：①将一切视为机会，认为自己无所不能；②成为微型企业联合体，卷入种种相干或不相干的生意，由于摊子铺得太大，使主业所赚的钱都浪费在新业务上；③似乎每一个机会都需要优先考虑，优先内容太多；④为草率投资付出代价。学步期（go-gostage）被动的销售导向：①有产品导向转向销售导向，“更多即更好”成为一种习性；②受机会驱使，榨干机会；③不懂成本会计，弄不清所售货物的整体成本；④为了使销量达到最大，加大渠道折扣，提高销售人员佣金，给顾客回扣，结果销得越多，赔得越多。学步期（go-gostage）快速成长：①一夜之间功成名就滋生自满情绪；②管理造成危机；③办公室不断扩大，办事处持续增加。学步期（go-gostage）缺乏连续性和重点：①汇集了一批能力各异、期望也不同的人。权责不清，没有章法，几乎不存在培训；②没有时间、也不太注意去除那些不能胜任的人；③专注于一项事业的时间很短，试图解决所有问题，需继续明确什么是不能做的；④企业和企业管理人员都缺乏重点。学步期（go-gostage）因人设事：①人们所承担的责任和任务是重叠交叉的，组织系统图混乱；②企业是围绕人来组织，而不是围绕工作本身；③企业缺乏规划，只是对各种机会做出反应，是被动的。布置任务要看员工是否有空，而不是根据他们的能力；④由于缺少一整套规章制度来明确该做与不该做的事情，易陷入“创业者陷阱”和“家族陷阱”。学步期（go-gostage）创业者陷阱：①为了加强对企业的控制，创业者会要求制定一整套规章制度，而自己又率先打破；②创业者想授权，结果由于没有相应的控制制度，变成了分权；③“只准做我自己才会做的那种决定”，如果不满意，就把权力重新集中起来；④在授权-分权-集权间摇摆不定；⑤创业者事必躬亲，对一切把住不放的做法使企业裹足不前；⑥想授权又怕失控，开始遥控。无人有权无人做主。学步期（go-gostage）家族陷阱：①基于家族对企业的所有权而不是能力接管企业；②经营权与所有权未能分离；③任人唯亲；④使得有能力的管理人员纷纷离去；⑤富不过三代。学步期（go-gostage）危机：①盲目自大；不加控制的快速增长；缺乏制度、预算和政策；没有合理的组织结构；决策权过于集中；②