第十四-十五讲组织发展与组织变革

组织发展与组织变革北京大学光华管理学院许惠龙2019/9/2北京大学光华管理学院2本讲要点组织为什么需要变革组织变革的两种观点组织发展的演变历程组织发展的流程与步骤组织发展与变革的方法组织变革的一般过程组织变革的八大错误案例：实达变革因何失败2019/9/2北京大学光华管理学院3为什么变革:一般性解释社会经济环境的变化高新技术的运用加快市场竞争日益激烈企业规模发生变化产品和服务多样化克服组织低效率的要求提高决策速度与质量的要求提高组织核心竞争力的要求2019/9/2北京大学光华管理学院4为什么变革:学习型组织解释变革：应对未来的不确定性变革不等式：LC，学习的速度要大于变化的速度现代企业竞争首先是学习速度的竞争，内部学习的速度大于外部变化的速度，否则就会被无情淘汰。个人学习—团队学习—组织学习组织学习的目的：内部调整，外部适应2019/9/2北京大学光华管理学院5常用的变革语言流程再造（processreengineering）为了显著地改善经营而对业务流程进行彻底的重新设计迈克尔·哈默尔（MichaelHarmmer）与詹姆斯·钱皮（JamesChampy）核心能力（CoreCompetence）核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。普拉哈拉德(C.K.Prahalad)与哈默(GarryHamel)二次创业企业寿命周期:企业发展到一定程度后如何进一步发展伊查克·爱迪思(IchakAdizes)2019/9/2北京大学光华管理学院6组织变革的两种观点“风平浪静”观温和的变革观：细微的、递增的、持续的、不间断的、自然发生且自下而上的变革变革是对组织平衡状态的打破解冻－变革－再冻结（库尔特·勒温）“急流险滩”观激进的变革观：重大的/根本性的/组织的、转变性的、非连续的、自上而下的变革变革是为了应对不确定性与动态的外部环境世界上唯一不变的就是变化主动变革与被动变革被动变革：无意识的，仓促应对主动变革：有意识的，未雨绸缪2019/9/2北京大学光华管理学院7两种组织变革方式的对比持续进步维持平衡影响组织局部贯穿于正常结构与过程新技术产品改进突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革激进式变革2019/9/2北京大学光华管理学院8变革分析工作中的变革激进式还是渐进式引发变革的原因外因还是内因被动还是主动123452019/9/2北京大学光华管理学院9变革管理风格模式风格方法优点缺点适用情况教导采用简介会的形式，组织自行管理变革，假设组织内部对变革取得一致能够克服信息不足，利用群众的参与耗时；方向性不明循序渐进变革或需要很长时间完成的转型型变革参与参与变革过程，团队管理变革保持决策的控制，提高决策质量耗时干预由变革机构来协调，分派变革任务指导/控制变革过程下属感觉被操纵渐进式变革或无危机的转型型变革命令利用权威规定变革方向和方法明确、迅速难以取得认同转型型变革/危机2019/9/2北京大学光华管理学院10基于学习的组织变革：组织发展组织发展：温和变革、主动变革、渐进变革组织发展是对变化的反应，是一套复杂的学习战略。组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结构从而使组织能更好地适应内外环境的变化。组织发展的方式：通过改变个人的技能、知识和态度来改变群体和组织文化；组织发展是长期的；组织发展往往依赖于咨询机构的支持2019/9/2北京大学光华管理学院11组织发展与变革的演变历程发展时期超大规模大规模中规模小规模领导危机自主危机控制危机官僚危机个人化创业（组织创始阶段）职能化革命（组织成长阶段）功能分层(组织规范阶段)产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）2019/9/2北京大学光华管理学院12变革特征背景面临危机解决思路经典案例第一次变革从个人化到职能化组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重领导危机适度分权；职能部门规范化杜邦公司第二次变革从职能化到功能分层20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心组织危机（包括集权危机和分权危机）企业内部功能的分化和整合斯隆对通用汽车的改造组织变革阶段及其特征2019/9/2北京大学光华管理学院13变革特征背景面临危机解决思路经典案例第三次变革从功能分层到产业决策二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷关停并转，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题决策危机战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展百事可乐第四次变革从产业决策到组织再造为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造官僚危机组织和流程再造；组织内高效团队的形成郭士纳对IBM的改造；组织变革阶段及其特征2019/9/2北京大学光华管理学院14组织发展流程的主要步骤进入开始评估和反馈行动计划：组织发展的方法变革评价采纳分离继续2019/9/2北京大学光华管理学院15进入组织出现了变革的需要。这可能突出地表现为组织中出现了明显的绩效问题。组织的高层决策者从组织内部或组织外部聘请专门的人员来针对性地解决问题。返回2019/9/2北京大学光华管理学院16开始内部的或外部的咨询机构逐渐进入角色，他们开始理清出现的问题以及问题的症结。与此同时，他们努力获得组织高层对变革的承诺。返回2019/9/2北京大学光华管理学院17评估和反馈内部的或外部的咨询人员对前期的诊断进行总结，向组织的高层人员汇报，由他们对问题进行评估，并将结果反馈给咨询人员。返回2019/9/2北京大学光华管理学院18行动计划在得到了组织高层的认可后，咨询人员同公司高层人员一同研究解决问题的方案。返回2019/9/2北京大学光华管理学院19变革实施解决问题的方案，组织开始了变革的过程。返回2019/9/2北京大学光华管理学院20评价咨询人员协助组织高层人员对整个的变革过程进行评价。返回2019/9/2北京大学光华管理学院21采纳组织的其他成员开始接受变化。返回2019/9/2北京大学光华管理学院22分离咨询人员开始准备离开组织。在离开前，咨询人员需要确认组织变革能够正常地开展下去。返回2019/9/2北京大学光华管理学院23组织发展与变革的方法个体层面团队层面组织层面2019/9/2北京大学光华管理学院24组织变革的方法（个体层面）教练用以使组织关系形式化或增加给予组织的帮助，从而使个人能将他们的问题与支持他们的上级主管联系起来，或得到处理工作以及人与人之间的问题的建议培训用以给个人提供知识、技能或可能会直接运用于工作中的态度。个人目标的建立用以改进员工和他们的直属上级之间的计划，以达到成功。2019/9/2北京大学光华管理学院25组织变革的方法（个体层面）工作说明书用以分析工作承担者的责任，并说明他们要达到的成果。说明书的改变可能会影响个人的行为和成就。个人生活和职业设计用以帮助个人设计他们的生活或职业。绩效评价系统用以改变或改进测量员工成绩的方法，并向员工提供他们的成绩的反馈。程序手册用以建立如何处理组织中遇到的问题的方法，或使之形式化。这个程序来源于组织政策。工序的改进用以改进被运用的方法，以使工作更有效或更有效率。2019/9/2北京大学光华管理学院26组织变革的方法（团队层面）团队建设用以增加团队的凝聚力或合作能力。问题提出成员组成交流：鉴别问题要素明确责任明确规则生成方案成员承诺方案进行工作丰富化扩大工作范围、丰富工作内容、合理安排工作任务。工作扩大化：纵向扩大与横向扩大2019/9/2北京大学光华管理学院27工作扩大化工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它有两种形式，即横向式和纵向式横向扩大工作所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。纵向扩大工作所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。2019/9/2北京大学光华管理学院28工作多样化：工作特征模型工作核心维度关键心理状态个人与工作成果员工成长需要强度技能多样性任务整体性任务重要性体验到工作的意义高度的内在工作激励高质量的工作表现高度的工作满意度低缺勤率和离职率工作自主性工作反馈体验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际结果2019/9/2北京大学光华管理学院29激励潜能分数（MPS）MPS1＝[(3.5+1+4)/3]×2×6＝34MPS2＝[(3.5+5+4)/3]×4×6＝100激励潜能得分反馈×＋技能多样性任务重要性＝—————————＋3×任务同一性自主性2019/9/2北京大学光华管理学院30组织变革的方法（团队层面）品管圈用以利用小群体，即熟练的工作群体来区分提高产量的方法或解决工作中的问题。自上而下的、基于已经发生的质量问题自下而上的、基于未发生的质量问题跨职能培训用以为个人或群体提供他们同其他团体或组织一起执行任务时需要运用的知识。团队目标的建立用以帮助工作群体的成员为他们的工作群体建立目标（经常围绕产出展开）。工作流程的设计用以设计组织的两个或两个以上的部门之间的工作流程。2019/9/2北京大学光华管理学院31组织变革的方法（组织层面）战略计划调整用以改进组织的长期目标、目的及方向的设置。目标管理设置上下级一致同意的目标，并把这些目标作为激励、评价和自我控制的首要基础。管理支持管理者知道如何使用目标管理确立切合实际的目标对不同单位的目标确定保持弹性外界环境变化后改变目标目标达成和过程控制相结合2019/9/2北京大学光华管理学院32目标管理流程图2019/9/2北京大学光华管理学院33目标的层次及分解2019/9/2北京大学光华管理学院34组织变革的方法：组织层面顾客服务变革用以提高员工对效率、周到的服务的重要性的认知程度，并告诉员工如何推出有效的顾客服务。再造工程程序的革新和核心的再设计，即达到突破性成功的经营程序的根本性再设计。以过程为导向整合分散的作业平行作业替代顺序作业组织扁平化目标远大打破常规创造性地应用信息技术2019/9/2北京大学光华管理学院35组织变革的方法：组织层面组织结构变革用以改变组织内部各部门的从属关系及其目标或目的。组织意图组织功能结构分析2019/9/2北京大学光华管理学院36组织变革的方法：组织层面组织文化改革用以改变对事情的好坏的评判的标准，也即企业核心价值观的改变。文化的基本假设人的本质（X－Y人性）人与人的关系（个人主义－集体主义）行为中心（关注人－关注结果）与自然的关系（人定胜天－命中注定）时间观念（长期－短期）文化的形成2019/9/2北京大学光华管理学院37组织变革的时机与发起什么时候进行组织变革？公司高层认识到变化的重要性和必要性组织出现非常严重的问题公司高层认为组织应该不断地变革组织变革的发起者公司高层公司人力资源开发部门公司直线部门2019/9/2北京大学光华管理学院38人力资源部门在变革中的作用人力资源部门的角色企业战略参与者，提供解决方案需要去改变现有的和创新参与变革和创新工程中的人力资源管理；协调雇员与雇主的需求和要求的差异维持和改善已有的制度和机制为公司及员工切脉看病2019/9/2北京大学光华管理学院39组织变革的过程勒温的组织变革步骤解冻改变再冻结这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己