勘察设计企业薪酬分配解决对策案例剖析

勘察设计企业薪酬分配解决对策案例剖析华汇管理咨询由于历史和传统的原因，勘察设计单位的薪酬分配带有浓厚的自收自支事业单位特征，在勘察设计行业整体上朝市场化方向转型的背景下，许多企业明显感受到传统薪酬体系已不适应日益激烈的市场竞争态势，加之设计院产权体制改革和公司化改造的深入，企业完善薪酬体系的内生动力越来越强。在此背景下，薪酬分配体系的变革与完善是现阶段许多勘察设计企业关注的焦点之一。华汇管理咨询认为，从勘察设计企业薪酬分配的现状来看，之所以企业的薪酬分配普遍存在着一些问题与不足，其根源他于许多企业片面理解了薪酬分配的目的和意义，对如何构建适应勘察设计这一特定行业的薪酬体系缺乏实质性把握。而其症结在于单纯以产值导向来衡量薪酬分配，致使薪酬分配非但起不到应有的激励作用，反而损害了企业内部凝聚力，甚而加剧骨干人才流失。因而．追本溯源，完善薪酬体系关键要从分析把握勘察设计企业的特征入手，以建立价值导向的薪酬分配衡量体系为核心。下面两个案例从华汇管理咨询服务过的许多勘察设计企业中选取，在揭示行业内薪酬分配存在的问题及解决的思路方面具有一定的典型性。我们希望通过这两个案例的剖析，能对勘察设计企业完善薪酬体系有所启发。案例一：克服单纯产值导向，体现技术服务价值，合理设计生产技术人员的薪酬体系甲设计院是一家拥有200余名设计咨询人员的中型建筑设计院。院里一直以来以产值提成作为对设计咨询人员薪酬分配的主要手段。随着这几年设计市场竞的开放，行业内对设计技术人才的争夺也越来越激烈，设计咨询人员的收入也是水涨船高。这使得院里好几次调高了产值提成比例。但即便如此，还是无法让设计咨询队伍稳定下来，尤其是技术骨干，对院里的薪酬分配意见很大，不断有骨干人才流失，并且这一状况有加剧的趋势。院里的技术水平因此有明显下降。已经对承接业务造成不利影响。华汇管理咨询在对甲设计院的薪酬分配进行实地调研的过程中，发现院里在设计咨询部门的薪酬分配方面，明显存在着问题与不足。归纳起来，主要有以下三方面：1、收入的浮动单纯以产值来衡量与许多设计企业类似，甲设计院设计咨询人员的薪酬主要由工资和产值提成两部分构成。由于设计企业仍具事业单位背景，工资套用事业单位工资体系，相对而言比较固定，并且，对设计咨询人员来说，与产值提成相比，工资在收入中的比重也较低。收入中活跃、动态的部分主要就是奖金了。在这部分动态分配中，产值的衡量作用居于决定性地位，尽管院里也设置了诸如质量、服务、纪律等综合指标进行辅助考核，但这些辅助考核往往无伤皮毛。因此，调研中设计咨询人员普遍觉得，院里这样的分配制度，产值是最重要的，至于设计作品水平的高低，那已经是次要的了，能交得出去就行了。2、设计咨询人员之间收入分配缺乏相对公平不同技术水平、专业能力、执业资历的不同，设计咨询人员之间的价值创造是有着明显差异的。由于院里以设计咨询人员个体产值量为收入分配主要衡量标准的。这种显著性差异在收入分配中无法得到有效体现。于是院里常常出现承担复杂项目者的收入不如承担简单项目者，专业资历深的收入不如新入门者的不合理现象。此外，由于技术能力往往需要通过承担复杂、高难度的项目来积累与提升，但在这种产值衡量一刀切的情形下，很少有人会有动力去进行项目攻关，现在的状况是，难度小，收费总额大的项目大家抢着做，比较复杂的项目则没人愿意做，即使做也往往是应付了事。几年下来，院里整体技术能力明显退步，现在这家当地最大的设计院承接的上档次的项目越来越少了，反而不如一些新设立的事务所。3、技术骨干薪酬提升存在“通路瓶颈”由于设计生产以个体劳动为主，而个体产值的提升是有极限的，因此到一定阶段收入就封顶了，此时的生产技术人员（一般到此阶段都是优秀的生产技术骨干），按照许多设计企业的现状，此时如果没有一定的行政管理序列职位，很难实现薪酬的提升。问题是，并非生产技术骨干都适合从事管理工作，于是出现任职名不符实的情况，伤害真正适合做管理的员工，而企业也不可能无限制增加管理职位，往往会面临“僧多粥少”的困境。甲设计院也碰到这样的难题。而这也是院里一些骨干流失的重要原因。案例剖析华汇管理咨询认为，市场化的企业，其向顾客提供的实质上是蕴含于产品与服务形式内的价值，价值创造决定企业的生存与发展，企业的薪酬体系应当科学评价与衡量企业内部的价值创造成果。勘察设计企业作为人本经营型企业，附着于人力资源要素上的技术要素的个体差异十分显著。而勘察设计企业向业主提供的是以技术为内核的服务型产品，技术要素的个体化特征和差异是影响个体产品质量和价值的关键因素。反映在薪酬分配上，就应当设计出能系统评价与衡量个体化技术服务型产品价值的标准体系。以产值为主要分配指标的工作量分配方式，体现的是规模化、高度同质化的产品生产特征，而无法体现技术服务型产品显著的个体差异，难以正确反映和衡量设计产品的价值。因而，对产出具体的一项项设计产品的生产技术人员而言，单纯产值导向的分配模式客观上就无法真正反映彼此之间技术水平和能力的差异，体现不出相对公平，同时也会造成企业内部“重量不重质”、“重产值扩大，轻技术提升”的状况，有害于企业竞争能力的提升。对此，华汇管理咨询认为，对许多勘察设计企业而言，薪酬体系的变革，实质上需要从单纯产值导向向价值导向转型。就设计咨询人员的薪酬分配而言，应当重点关注以下方面：一、建立多维度的薪酬分配衡量途径，引导设计咨询人员从片面重量转变到重量更重质，重产值更重技术的工作方向上来。二、将技术个体能力作为衡量分配的重要标准，以此区分技术骨干与一般设计人员，在收入衡量上体现差异，在收入分配上拉开差距。三、设计多样化的提升途径，即在产值衡量与行政管理序列之外，根据员工能力类型的差别另寻途径，形成不同的提升序列。解决薪酬提升的“通路瓶颈”问题，案例二：以岗位特性结合市场维度评价管理要素价值，建立价值导向的经营管理岗位薪酬体系乙设计院由于市场环境较好，这几年业务发展较快，院里各层级员工的收入也都有所提高．但经营层与管理部门的薪酬分配却一直困扰着院领导层。华汇管理咨询在对该院的相关调研中，发现院里在经营层和管理部门的薪酬分配方面确实存在着不合理的问题，不但影响到员工的积极性，引发了不同部门员工之间的矛盾，而且还致使一些高层管理人员离职。1、误以产值导向衡量经营层和管理部门薪酬分配院里各部门收入分配一直以来与产值完成密切挂钩，生产部门人员奖金根据产值完成额计发。经营层以及办公室、财务部、总师办等管理部门人员，则拿的是以生产部门平均奖金为基数乘以一定系数而计算出来的奖金。因而，经营层和管理部门也就直接或间接地依赖于产值评价。造成“全院奖金围着产值转”的状况。从员工的反馈来看，一方面做管理工作的员工，尤其是中高层管理人员觉得自己的价值得不到体现；另一方面生产部门的员工觉得管理部门的奖金是“搭顺风车”，是在分享他们的劳动成果。各方面对此都不满意。2、不同管理层级的收入未能有效拉开差距。企业中经营层、中层管理层和员工层在经营中的地位和作用是大不相同的，但乙设计院由于缺乏相应衡量标准，这种客观差异却无法有效体现在收入分配上。经营层、中层管理层与员工层收入分配未能有效拉开差距。相反，由于经营层收入也与产值紧密挂钩，院长的年收入几年以来都不及一些完成产值较高的生产人员的七成，其他班子成员则更低一些，产生收入倒挂现象。由于经营管理要素在企业中的价值得不到真正体现，一些班子成员索性离开院领导岗位，承包了分院、工作室等。班子凝聚力大为降低，组织管理很是松散，对此院长坦言，要不是近几年外部市场环境好，业务早下去了。案例剖析：企业作为一个由研发、生产、经营、管理等多项职能系统整合的有机体系，各项职能的履行在企业经营中起着各自不同且又无法相互替代的作用，片面地强调某一项或某几项都会破坏这种系统性，从而损害企业整体的有效运行。单纯按生产部门工作量衡量收入的分配产值导向，忽视了不同部门、不同职能、不同岗位之间价值创造的实质性差异，忽视了经营决策与各项职能管理在企业中的价值地位，因而往往使得管理部门客观上“退化”为生产业务部门的“附属”，甚至会使员工产生管理人员被生产技术人员“供养”的错误认识，造成企业内部不必要的矛盾，更加深了企业“重生产、轻管理”、“重产值、轻绩效”的观念误区。华汇管理咨询认为，经营层和管理部门的薪酬分配应当舍弃与产值密切挂钩的做法，采取岗位价值导向和市场导向的薪酬分配模式。对乙设计院而言，着重应当把握以下要点：一、薪酬分配的衡量体系应当注重区分不同层级、不同部门及不同岗位所承担的职能、履行的职责的不同特征，将管理系与业务系区分开来；将经营层与中层、员工层区分开来。对经营决策和管理的不同岗位分别设定不同的履职目标作为衡量维度，使薪酬分配能真正体现经营管理要素在企业运作中发挥的价值。二、由于管理岗位的价值体现具有较强的市场共性，因此薪酬水平的市场维度是衡量管理部门员工薪酬分配额度可参照的重要方面。这方面的指标包括行业薪酬水平、区域薪酬水平以及某类岗位的薪酬市场水平等等，在薪酬中考虑市场维度有助于企业建立具有吸引力的分配机制，同时也有助于企业合理评价管理部门人力资源价值。三、实现薪酬模式的差异化。人力资源要素的岗位差异和个体差异，使得价值创造会具有不同的表现形式，企业可以根据人力资源价值创造形式的不同，以及所处阶段的不同，适用不同的薪酬模式。例如，对于经营者和经营层可以采用年薪与绩效薪酬结合制；对于管理部门人员，可以采用基础薪酬与绩效薪酬结合的模式。总之，企业应当摒弃单纯产值取向的分配模式，以价值导向来主导分配，以薪酬模式的差异化来体现经营管理要素相对于生产技术要素的差异化。此文已刊登在2008年第二期《中国人力资源开发》杂志