管理学变革管理

变革管理什么是变革管理•变革管理（ChangeManagement）意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。从康熙撤藩看企业变革管理从康熙撤藩看企业变革管理•三藩由来•三藩系指清平西王吴三挂、平南王尚之信、靖南王耿精忠。三藩的建立及其势力的养成，是清廷利用明朝降将平定及镇守南方的结果。清廷入关之后，因为八旗兵力不足，为了对付义军及南明政府的反抗，不得不依靠明朝的降官降将，使之充当前驱，从事招抚工作及武力镇压。在明朝降将中，以孔有德、耿仲明、尚可喜、吴三桂4人替清朝出力最大，所以均受封为王。他们所率领的军队成为八旗以外的重要武力，在入关后替清朝效尽犬马之劳。经过20年的斗争之后，坚决抗清的农民军失败了，南明的腐朽政权也垮了台。这时清廷把八旗基本力量放置在北方，以保卫京师及驻防各重要城池，而南方就暂让给吴桂三等去镇夺。吴三桂驻云南，尚可喜驻广东，耿精忠（耿仲明之孙）驻福建，这样便形成了三藩。三蕃之外，还有孔有德的势力存在。孔有德同农民军李定国作战，自杀于桂林，其子也为李定国所杀，所以无人袭封，仅有一女孔四贞嫁孙延龄，清廷即以孙延龄为将军代领其众，驻守桂林。•为什么要撤藩•政治上看，三藩军力日盛，独据一方，对中央集权形成严重威胁，而且给其他地方势力以反面的示范，严重影响清朝整体的威信。•经济上看，三藩的支出已经占到清朝一半的收入，使朝廷财政不堪重负。•朝议撤藩•从长远看，撤藩是肯定的，康熙希望迅速撤藩的决策朝臣绝大多数反对，包括索额图等重臣，而支持迅速撤藩的只有大臣明珠和陈廷敬、朱国治等；孝庄太后认为三藩年事已高，应该等待时机，三藩藩主死亡后三藩自然消失，不应激化为战争，孝庄劝康熙说“圣君一半是勇气，一半是耐力”。但是康熙力排众意，执意决定撤藩，他说：“今日撤亦反，不撤亦反，不如先发”。•撤藩过程•康熙撤藩的决定一石激起千层浪、“东西南北，在在鼎沸”，京城里有杨起隆举事，宫内有太监内应，京城附近察哈尔叛乱，同时，先后发生京师大地震、太和殿火灾，康熙帝爱后赫舍里氏崩；吴三桂起兵云南，尚可喜、耿精忠接应，三藩军队势如破竹入四川、湖南、湖北；而山西王辅臣坐山观虎斗，不听朝廷调遣；从清朝统一全国开始的几十年里，由于长期无战事和训练不力，清朝多数部队战斗力不强。真可谓朝里朝外，外叛内变，雷火地震，天灾人祸。一时间人心惶惶，京师不少官员甚至将家眷送到江南乡里。此时，康熙处于进退维谷之中，是安抚三藩还是坚定撤藩，索额图认为朝廷处于危机之中，且无胜算，应该杀明珠、周培公，安抚吴三桂；康熙的撤藩进入最困难的时期，包括他本人也对成功充满怀疑，于是命四位大臣辅政，自己退居盛京，下罪己诏；在关键时刻，孝庄激励康熙：“大清最大的危难不在边关和内乱的太监，而是在你的心里”•撤藩结果•在孝庄的支持下，康熙重整信心，启用周培公平定察哈尔叛军，打败王辅臣，为了安定军心民心，康熙每天游景山，观骑射。康熙由此坚定决心，从容应对，稳定大局，经过前方将士8年的奋斗，终于平定三藩。康熙撤藩与企业变革角色类比名称企业变革中的类比角色对变革的态度孝庄董事长稳中求变康熙总经理急变索额图反对变革的中层领导不变明珠，周培公支持变革的中层领导急变康熙撤藩与企业变革关键事件类比事件内容与企业变革内容类比朝议撤藩事前调查，利弊分析，思想发动决定撤藩坚定变革决心，谋定变革方案三藩谋反，撤藩遇挫变革方案推进遇阻，主要领导人信心受到打击孝庄支持，大胆启用周培公董事会支持，领导者坚定信心，起用优秀人才并不拘其小节，抓主要矛盾，坚定推进变革平定三藩变革成功变革管理的步骤•1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确变革所要达到的目标，依据目标精心设计变革方案。•2、讨论危机，包括潜在危机或主要危机，进行变革前的思想发动工作，认清变革的有利条件和困难。问题一：阻碍变革的因素有哪些？阻碍变革的因素•企业内部历史的惯性和惰性•威胁到某些人的权利和利益•部分人未看清未来的发展趋势•部分人对变革者有成见•部分人求稳，心理上排斥变革•变革本身的不确定性•……变革管理的步骤•3、对变革过程进行精心组织，精心设计变革的过程，并采用逐步推进的方式，变革的过程中应该多启用优秀人才，逐步规范制度，能转移和分解的矛盾要尽可能转移和分解，逐步增大变革的动力，减少变革的阻力。变革的模式大刀阔斧积少成多旭日升的变革之痛旭日升简介：•1993年，冀州供销社成立了旭日集团，公司总裁段恒中在考察国内外饮料市场后大胆投入3000万元用于冰茶生产和上市，当年即获得几百万元回报。到1995年，源源不断的订单让旭日升的管理层意识到已无法满足市场需求，便采取了“借鸡生蛋”的资本运营方式，利用租赁厂房或委托加工在全国开设了23家分公司。•旭日升冰茶在生产技术上颇有特点：将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅合，把中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，采用易拉罐和ＰＥＴ包装，生产出具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香味品质，又在茶饮料中充入碳酸气，这也是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。•旭日升市场初期的销售队伍大都是从冀州本部工厂临时选拔上来的，属于“子弟兵”，许多是初中生、高中生，在集团军事化管理及整体营销策略指引下，公司内部有一定的凝聚力，也能踏踏实实地做事。分销渠道以糖酒公司为主，一个地区一家经销商，基本是传统供销体系的延续，这种模式在企业创业时期起着很大作用。•1996年，旭日升冰茶的销量骤然升至5亿元，开始了“冰茶神话”的旅程。到1998年，旭日升冰茶的销售额达到了30亿元。2000年全国茶饮料总产量为185万吨，其中旭日升的产量就达103.6万吨，占据茶饮料70％以上的市场份额，这一年旭日升的品牌价值达到160亿元，成为当时中国民族饮料第一品牌。•成功也引来了众多竞争对手，康师傅、统一和娃哈哈等茶饮料异军突起，市场迅速洗牌。伴随着市场先入者的优势被削弱，旭日升在管理上的问题也越来越多地暴露出来。面对如此严峻形势，旭日集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。此后，有关旭日升一系列的负面消息又接踵而来，旭日集团被指为欠债大王。旭日升市场份额迅速丢失，到2001年年底，旭日升的市场份额从最初的70％迅速跌至30％，销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。2002年下半年，旭日升停止铺货。一度风光无限的“旭日升”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。旭日升的变革措施•第一步是高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了三十多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可口可乐中国公司的原销售主管。•第二步是把一千多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是集团成立8年来最大的一次。•第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，全面实现多元化经营。变革的效果•剧烈的调整乱了公司的阵脚，一批新上任的领导与公司原领导层矛盾重重；1000多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定性和持续性。变革并没能提升旭日升的竞争力，而积重难返的渠道更加速了它在市场上的败退。问题2：变革失败的原因变革失败的原因分析•1、变革过于激进•大面积地变动管理人员和销售人员很大程度上破坏了企业的稳定性，作为一个高速成长中的企业，保持稳定发展的势头最重要。在稳定的基础上求变化，在机构重组、人员调整的基础上协调好员工关系，才能把企业调整期的阵痛降到最低。•2、变革未充分考虑企业现状•企业面临竞争加剧的威胁，内部管理的缺陷日益突出，采取改革应切合企业实际情况，先进的管理方式和组织结构不一定适合特定的企业，变革过分僵化导致失败。•3、变革与企业文化脱节•变革与企业文化的重迭越小，成功的机会也越小。高层大换血和销售人员大调动使原有的企业文化主导力量遭到毁灭性打击，引入高学历技工和国外管理人员，使矛盾频繁产生。变革产生的新的行为模式只有根植于企业文化才能维持并发展。•韩国三星电子集团的变革过程更加大刀阔斧，以中国市场为例，三星在97年的韩国金融风暴之前一口气关闭了23个销售处并责令7家工厂厉行整顿自负盈亏。在行销战略上，三星果断改变原有的以大众市场为目标的全面出击的方式，有选择性的以密集的广告推广其适销对路的重点产品，并将其主要精力集中在以北京、上海、广州、深圳等十个中国最大最成熟的消费市场上。这一系列措施很快取得了成效：2001年他在中国的销售额达到了18亿美元，2002年更是达到了64亿美元，分别比1998年增长了5倍和20倍。十年前，韩国的三星电子集团还只不过是一个低端市场的半导体供应商，但短短几年间，三星以惊人的速度在国际市场上迅猛发展并成功地实施了战略转型，表现已远超欧美大型科技龙头企业。变革的模式•激进变革模式•激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。•渐进式变革•渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。•美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。•变革模式的选择要遵循权变法则，根据企业组织的具体情况选择适宜的变革模式。企业在实践中应当加以综合利用两种模式。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭，因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。变革成功的关键因素•员工•变革中的阻力大部分来自人的因素，变革要想成功，就要充分调动每位员工的积极性，发挥每位员工的主动性，使他们成为推动变革的主体。•毛泽东曾经指出：“革命战争是群众的战争，只有动员群众才能进行战争，只有依靠群众，才能进行战争。”，毛泽东的科学论断强调了运用“以人为本”思想与敌人进行斗争的基础作用和重要性。海尔的SBU战略•SBU——即战略事业单位，是海尔在推进“市场链”的企业再造中引进的一种自主化经营方式。海尔认为，SBU就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者，每个人都具有企业家创新的精神。只有这样，集团的战略才会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现，企业才能生生不息，无往而不胜。就像边缘的雪最先融化一样，大多数企业里面，只有直接和客户打交道的员工最先了解市场的变化。通过改革，海尔希望每个人直接面对市场，把企业驾驭市场的权限扩充到每个人，让每个员工都可以在自己的岗位上对上下工序进行监督，鼓励每个员工向公司提出变革的方案。•SBU战略让每个人都成为变革的推动者，把每个人从客体变为主体，最大限度地调动了员工对市场的积极性。变革成功的关键因素（续）•领导变化正在以比企业反应更快的速度发生着，