组织变革与组织发展111

第十八章组织变革与组织发展第一节组织变革的一般问题一、组织变革的意义和内容组织变革是一个组织为了生存和发展从现有状态向期望的未来状态的转变过程。社会在不断进步，技术在不断发展，市场竞争日益激烈，世界经济正趋于一体化和全球化，在这样的环境条件下，各类组织，尤其是企业组织面对各种机遇和挑战，必须进行组织变革，才能生存和发展。大型公司必须探索像小型公司那样灵活的行为方式，制造业公司必须寻求新型计算机整合制造技术，服务业公司需要采用新的信息技术。许多公司在进行业务流程再造，或者组建自我管理团队向横向组织转变，以应对全球化的竞争。而一些公司则采用网络化的组织结构，增强企业的核心竞争力，把不是自己专长的业务交给外部的专业机构去做。还有一些公司则采取兼并、合资、建立企业联盟或虚拟组织的方法，不断扩展其业务范围。除了进行结构变革而外，组织还需进行战略、文化、技术、人员等各方面的变革，只有这样，才能使组织得以生存和发展，否则将会被淘汰。第一节组织变革的一般问题一、组织变革的意义和内容第一节组织变革的一般问题一、组织变革的意义和内容许多公司在进行业务流程再造，或者组建自我管理团队向横向组织转变，以应对全球化的竞争。而一些公司则采用网络化的组织结构，增强企业的核心竞争力，把不是自己专长的业务交给外部的专业机构去做。还有一些公司则采取兼并、合资、建立企业联盟或虚拟组织的方法，不断扩展其业务范围。除了进行结构变革而外，组织还需进行战略、文化、技术、人员等各方面的变革，只有这样，才能使组织得以生存和发展，否则将会被淘汰。由此可见，组织变革对组织的生存和发展的重要意义是显而易见的。第一节组织变革的一般问题一、组织变革的意义和内容从系统论的观点来看，组织是一个开放的社会—技术系统。这就是说，一方面，组织要与环境不断进行相互作用；另一方面，组织内的各子系统也会发生相互作用。因此，组织变革应包括在外界环境影响下组织内各子系统的变革，即目标—价值系统、技术系统、组织结构系统、社会—心理系统和管理系统的变革。第一节组织变革的一般问题一、组织变革的意义和内容１．目标—价值系统的变革。修订组织的目标和改变组织的价值观念至关重要。这种变革对于组织适时地适应不断变化的外界环境是必不可少的，是组织生存、发展和不断壮大所必需的。同时，组织目标—价值系统的变革也在组织其他子系统的变革中起着关键的作用。２．技术系统的变革。技术系统的变革也是组织变革的一个重要方面。新技术、新方法是提高组织竞争力不可缺少的因素。技术系统的变革包括产品和劳务的形式和功能，以及组织所采取的转换过程。技术系统的变化也会影响到其他子系统，如结构系统和社会—心理系统的变革。第一节组织变革的一般问题一、组织变革的意义和内容３．组织结构系统的变革。目标—价值系统的变革、技术系统的变革也必然要求组织结构系统的变革。如果没有相应的组织结构系统的变革，组织目标—价值系统和技术系统的变革也很难实现。４．社会—心理系统的变革。充分利用组织的人力资源，调动起组织成员的工作积极性，才能成功地实现组织的目标。组织成员的士气、动机、态度、行为等的改变，对于整个组织有重要的影响。如果组织变革的目标得不到组织广大员工的承诺，组织的目标就难以实现。如果组织中的技术变革得不到多数员工的认可和支持，技术改造就不会取得实效。第一节组织变革的一般问题一、组织变革的意义和内容５．管理系统的变革。管理系统的变革是整个组织变革的基础和先决条件。管理系统本身必须适应不断变化的外部环境。管理者也是组织变革的中心人物。没有管理系统的变革，没有管理者对组织环境的分析和研究，没有管理层的果断决策，其他方面的变革，尤其是组织全面的变革是很难实现的。第一节组织变革的一般问题二、组织变革的类型１．渐进性变革与革命性变革。根据组织变革力度的不同，可以把它们分为渐进性变革和革命性变革。渐进性变革是一系列持续的改进，但在这种改进过程中依然保持着组织各方面的平衡，通常只影响到组织的某一部分。与此相反，革命性的变革则要打破原有的组织框架，通过变革产生新的平衡。这种变革往往涉及整个组织。第一节组织变革的一般问题二、组织变革的类型一般来说，渐进性变革是在原有的组织结构和管理流程基础上进行的，它可能包括使用某种新技术、进行某种技术改造或产品更新。例如，最初由美国咨询专家戴明提出而后在日本推广的全面质量管理，都是渐进性变革的事例。革命性的变革则是要创建新的组织结构和新的管理流程，技术上有新的突破，开发出新的产品系列，形成新的市场。例如，前面介绍的再造工程、组织结构重组等是革命性变革的事例。第一节组织变革的一般问题二、组织变革的类型２．无计划的变革与有计划的变革。组织中并非所有的变革都是变革策划者推动的结果。无计划的变革是自发地或随机地发生的。这种变革有时起破坏作用，有时也可能起积极作用。例如，一家公司采用投机方式，结果导致公司的破产，这是无计划变革起破坏作用的例子。又如，一家公司的两个部门经常产生人际冲突，但结果是迫使公司高层领导制定出协调部门关系的新制度和新程序，使部门之间的关系更为和谐，这是无计划变革起积极作用的例子。当组织中出现无计划变革时，恰当的作法是迅速采取行动去克服消极后果和尽可能扩大变革的积极效果。在许多情况下，无计划的变革也可能转化为组织的竞争优势，即所谓的“无心插柳柳成荫”。第一节组织变革的一般问题二、组织变革的类型有计划的变革是变革策划者努力推动的结果。这是人们对组织绩效差距的认识，即对组织的现状与期望状态之间差距的直接反应。这种绩效差距可能是有待解决的问题，也可能是有待探索的机会。多数有计划的变革都被看成是尽可能努力消除绩效差距，使组织及其成员获益。第一节组织变革的一般问题三、组织变革的过程勒温提出了组织变革过程的模型。他认为，组织变革应包括三个阶段：解冻、改变和再冻结。他特别重视变革过程中人的行为机制，这三个阶段就是针对组织成员的态度和行为提出的。他还指出，要使变革取得成效，必须一视同仁地处理好这三个阶段，因为人们容易全神贯注于改变阶段而忽略解冻和再冻结阶段的重要性。第一节组织变革的一般问题三、组织变革的过程１．解冻。在这一阶段，要激发组织成员变革的动机，使他们认识到按老一套办法工作已不能达到希望的结果。为此，要使组织成员感到变革的迫切性，只有他们认识到过时的态度和行为已经无效，才会要求变革。环境的压力、组织绩效的下降、认识到存在的问题以及发现更好的工作方法等，都可能成为促进解冻的因素。许多变革之所以失败，是因为在开始时没有适当地对情景进行解冻。第一节组织变革的一般问题三、组织变革的过程一些大型组织、大型企业似乎对所谓“煮青蛙现象”特别敏感。这就是说，如果把一只活青蛙放在热水中，它会立刻跳出来，但如果把它放在冷水中，慢慢加热，青蛙会留在水中直到被煮死。组织也同样会成为类似情况的牺牲品。如果组织的管理者没有察觉到环境的变化，没有认识到变革的重要性和必要性，也会慢慢丧失竞争的优势。比如，需要变革的迹象已经出现，但管理者没有给予特别的关注，直到造成严重的后果，再想进行变革，为时已晚。优秀的管理者总是对变革过程中解冻的重要性保持高度的敏感和警觉。第一节组织变革的一般问题三、组织变革的过程２．改变。在这一阶段，要指明改变的方向，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为。这包括采取行动通过改变人员、任务、结构或技术来改造组织所处的情景。勒温指出，许多变革的推动者都落入活动的陷阱，他们绕过解冻阶段，过早和过快地直接进行变革活动。虽然他们的意图是好的，但由于没有对变革的情景做好充分的准备，往往导致失败。在任何情景中进行变革都是非常困难的，如果没有奠定坚实的基础，则不能进行有成效的变革。第一节组织变革的一般问题三、组织变革的过程３．再冻结。在这一阶段，要利用各种方法使组织成员的新态度、新行为得以巩固，使之持之以恒。我们常常看到，培养新态度和新行为的方案在开始阶段很有效，但经过一段时间，又恢复到原来的态度和行为，新态度、新行为不能持久。再冻结过程应包括保持变革的势头，并使之制度化，成为组织的常规或规范。要不断强化取得的结果并在有反复时给予有力的支持。这一过程包括评定变革的进步和结果，评估变革的代价和收益。如果不在再冻结阶段下工夫或者忽视再冻结阶段，在很短时间之后，变革的成果就会丧失或变革根本无法实行。第二节组织变革的动力和阻力一、组织变革的动力组织所处的环境中有许多影响组织的因素，这些因素会迫使组织不得不进行变革，从而构成组织变革的动力。实际上，组织变革的动力也可称为组织变革的压力，多数组织都是在感到环境压力时才进行变革，虽然有些组织能进行主动的、自觉的变革，但这种变革也是在预感到环境的压力时进行的。组织变革的动力包括竞争、经济、社会等方面的因素。如果组织对这些因素的变化反应迟钝，将会落后于竞争对手，影响组织的生存和发展。这里分别从竞争、经济、社会、劳动力和技术方面来谈谈组织变革的动力。第二节组织变革的动力和阻力一、组织变革的动力１．竞争。组织都在不断地追求竞争的优势。竞争之所以是变革的动力，原因在于除非在竞争中能与竞争对手相匹敌或超过它们，否则组织将无法生存。企业之间的竞争包括效率、质量、创新、对客户或顾客的反应等各个方面。各类组织，尤其是企业组织，不仅必须与不断开发新产品和新服务的传统竞争对手进行抗争，而且面临着具有创新优势的小企业的挑战。组织在竞争中作出相应的变革，不断开发新产品和新服务，不断改变经营管理方式，不断调整组织结构，才能适应不断变化的环境。第二节组织变革的动力和阻力一、组织变革的动力２．经济的冲击。产业结构的重新调整，股票市场的波动，通货膨胀或通货紧缩，企业的并购、联合或重组及市场竞争的日益激烈等，都是促使企业组织变革的因素。特别是经济全球化的趋势，更促使企业组织必须进行变革。例如，我国加入世界贸易组织之后，世界各国大型跨国公司纷纷进入我国市场，对我国的劣势产业提出了挑战。如果国内的这些企业不能及时、主动地进行变革，将难以生存和发展。因此，经济因素是企业组织变革最强大的动力。第二节组织变革的动力和阻力一、组织变革的动力４．劳动力性质的变化。劳动力发展的多元化也是组织变革的重要推动力之一。首先，在许多组织中，知识工作者的数量日益增多，组织成员受教育的水平日益提高，他们的价值观和志趣正在不断变化，因此会对组织提出各种新的要求。其次，在许多组织中，临时工、合同工的比例在不断增加。这些临时工作者包括各种兼职人员、自由职业者、分包商以及由组织临时聘用处理意外难题的专家或专业人员。最后，组织中少数民族、妇女、老年员工的增加，也要求组织进行相应的变革。第二节组织变革的动力和阻力一、组织变革的动力５．技术的发展。机械化、自动化，特别是计算机和其他信息技术对组织管理产生了深刻的影响，成为组织变革的重要推动力量。计算机和信息技术的运用正在从组织的基层向高层发展。例如，最初建立的数据库还只为基层管理服务；进而，各种管理信息系统，如信息报告系统、执行信息系统和决策支持系统则大大减轻了中层管理人员的工作，甚至可取代中层管理人员的职能；而整个公司建立局域网和企业资源规划系统则有助于高层管理的战略决策。这一切都迫使组织的领导者和管理者重新考虑组织的结构和员工的胜任能力，进行适应于新技术的组织变革。第二节组织变革的动力和阻力变革的动力从各方面冲击着各类组织，迫使它们进行变革。有效的组织会采取灵活多样的方式应对外界的冲击，作出适当的调整。但是组织内部存在着各种抵制变革的力量，形成变革的阻力，威胁到组织的效率、生存和发展。近些年来，不少很有实力、辉煌一时的大公司已黯然失色、风光不在，甚至已经破产，有些公司则仍在困境中挣扎。这些公司为什么会衰退、破产或陷入困境？原因可能是多方面的，但其中主要的原因之一是这些公司缺乏对快速变化的环境作出反应的变革能力。二、组织变革的阻力第二节组织变革的动力和阻力二、组织变革的阻力研究表明，组织惯性是缺乏变革能力的主要原因。这就是说，组织要维持现状、抵制变革，因而降低了组织的效能，影响到它们的生存和发展。这种由于组织惯性造成的变革阻力表现在组织、群体和个人