组织行为学-组织变革

组织变革与组织文化——杨爱华1876年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司，是通用电气的前身。1890年，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司。1896年，道琼斯工业指数榜设立，通用电气公司是当时榜上的12家公司之一。通用电气公司(GE)是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。通用电气（GE）简介课前案例-80年代通用汽车变革1953—1970年GE总裁：卡笛纳实行分权方案设计（将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理）分权管理使得部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差是其最大的缺点。销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降。1970年博希出任总裁，决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理。事业部制（SBU）是一种高度集权下的分权管理体制。适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的联合大型企业。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式事业部制（SBU）公司事业部事业部职能机构职能机构工厂工厂工厂职能机构职能机构工厂工厂工厂职能机构职能机构······职能机构职能机构70年代后期的GE机构臃肿部门林立等级森严层次繁多程序复杂官僚主义严重反应迟钝GE急需一次彻底的改革。销售总额270亿（美元）利润16亿（美元）总资产210亿（美元）固定资产20亿（美元）雇员40.4万人GE改革后组织结构(1981—2001年)改为扁平化事业部型组织扁平化，就是减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。适合现代化的大型企业。优势有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员扁平化组织结构劣势由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。法律事务部首席执行官业务发展部财务部研究与开发部人力资源部GE飞机引擎GE金融GE塑料GE运输系统GE工业动力系统GENBCGE照明GE电器GE汽车GE医疗系统GE电力分配与控制GE信息服务改革后公司总体架构首席执行官财务部研究与开发部人力资源部GE飞机引擎GE金融GE塑料GE运输系统GE工业动力系统GENBCGE照明GE电器GE汽车GE医疗系统GE电力分配与控制GE信息服务公司总裁13位事业部总裁各职能部总经理(如制造、销售、工程技术…)各部门、区域经理一线职工改革后的扁平化结构一、从战略上：由控制跨度较窄的高度专门化的机械模式走向控制跨度较宽的多功能团队的有机模式。二、从外部环境上：由程序复杂反应迟钝走向适应企业扩展和业务多元化。三、从技术上：由常规性技术走向充分发挥个人的专业知识，进行技术创新。四、从企业规模与企业所处的发展阶段上：改革后的组织结构适应了大型企业适应市场、深化发展的要求。改革前后对比与81年相比管理层次12层5层销售收入提高2.21倍：601亿净收益提高2.93倍：47亿总资产提高9.3倍：1945亿员工总数降低0.5倍：22万改革后的GE(1994年底)这次改革使通用电气从一个弥漫着官僚主义气息的公司，变成一个充满朝气，富有生机的企业巨头，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，市值从改革前的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。引领改革的杰克·韦尔奇他个人也被誉为“最受尊敬的ＣＥＯ”，“全球第一ＣＥＯ”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。本次改革对GE的意义：什么是组织变革？为何要进行组织变革？如何进行组织变革？我们带着以下问题学习组织变革：第一节组织变革概述第二节组织变革管理第三节组织文化一、定义组织变革（OrganizationChange，简称ＯＣ)的定义：组织为了适应内外部环境变化，对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。变革是组织实现动态平衡的发展阶段。第一节、组织变革概述二、组织变革的目标1、使组织更具环境适应性2、使管理者更具环境适应性3、使员工更具环境适应性三、组织变革的动因A.外部环境因素：•宏观社会经济环境的变化•科技进步•资源变化•竞争观念的改变•……B.内部环境因素：•企业自身成长的需要•保障信息畅通的需要•克服组织低效率的需要•管理条件的变化•人员条件的变化•技术条件的变化•……四、组织变革的类型a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革五、组织变革的内容对人员的变革•工作态度•技能•期望•认知•行为对结构的变革•权力关系•协调机制•集权程度•职务与工作再设计对技术和任务的变革•流程•设备•工艺•技术•材料•元器件•产品第二节、管理组织变革勒温（K.Lewin）的三阶段模式勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。一、组织变革的过程解冻变革再冻结二、组织变革的程序通过诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈三、组织变革的阻力及其管理1.个体阻力a.习惯；b.安全；利益上的影响c.利益因素；d.对不确定的恐惧；心理上的影响e.选择性信息加工；三、组织变革的阻力及其管理2.团体阻力a.对已有权力关系的威胁；b.对已有资源分配的威胁；组织结构变动c.对已有专业知识的威胁；d.结构惯性；e.群体惯性；人际关系调整f.有限的变革点。三、组织变革的阻力及其管理3.消除组织变革阻力的管理对策a.客观分析变革的推力和阻力的强弱（力场分析）b.创新组织文化(冰山理论）c.合理安排组织变革的进程d.积极开展教育和思想工作e.扩大员工参与组织变革的过程f.正确运用群体动力勒温：力场分析股东施加的利润压力推力阻力环境的新威胁管理人员的企图心新工作方式的潜在风险非正式群体的抗拒职位变动所导致的不适冰山理论应付变革阻力的措施措施应用场合优点缺点1、教育与信息沟通缺乏信息沟通人们一旦理解，会有助于变革的实施费时2、参与涉及变革的信息不充分，另一方有足够的反抗力量参与者会承担变革的事实，并将信息综合与变革设计中费时，易受参与者误导3、促进与支持变革的涉及者有调整障碍帮助适应变革费时、费钱，但依然存在失败的风险4、协同由利益受损失，并具反抗力的一方对变革所引起的技能要求的变化，组织给予培训，使人们得到技术补偿，简便易行允许人们讨价还价5、操纵和合作其他办法无能为力快、经济一旦人们意识到被人操纵，会惹麻烦6、强制要求迅速变革，发起人有足够的权利能克服一切阻力有风险，使人对发起者反感四、组织变革中的压力及其管理定义：所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。压力的来源组织因素结构变动员工的工作变动等个体因素家庭问题经济问题等压力的后果生理上的反应心理上的反应行为上的反应压力与绩效的关系压力的应对策略员工个人的解决途径时间管理法体育锻炼进行放松训练社会支持网络组织途径加强人事筛选和工作安排设置可实现的目标提高员工的参与程度加强组织的沟通等四、组织冲突及其管理（一）组织冲突的影响所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争是导致冲突的原因之一。竞争胜利对组织的影响是：组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲情绪，失去继续奋斗的意志强化了组织内部的协作，易关心员竞争胜利对组织的影响是：工的心理需求而忽略工作任务及其完成组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足竞争失败对组织的影响是：成败不十分明显时，掩饰失败失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求冲突与组织绩效：问题：一个组织有冲突是好事还是坏事？一个组织一点冲突都没有，组织的绩效高吗？建设性冲突与破坏性冲突（二）组织冲突的类型正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突直线与参谋之间功劳、责任的的冲突委员会成员之间的代表利益不同的冲突（三）组织冲突的避免承认非正式组织存在的合理性明确直线与参谋各自的职权与协作的机制委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度理性区别建设性冲突和破坏性冲突第三节组织文化一、组织文化的概念：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。二、组织文化的特征一般特征超个体的独特性相对稳定性发展性融合继承性二、组织文化的特征管理特征组织文化的中心是以人为本的人本文化组织文化的管理方式是以软管理为主组织文化的重要任务是增强群体凝聚力组织文化的核心是组织价值观水平线潜层次表层显现层的文化冰山理论三、文化层次分析潜层次--组织文化的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。表层----制度系统，是组织文化核心层(内隐部分)与显现层的中间层，是由虚体文化(意识形态)向实体文化转化的中介显现层的组织文化载体—物质层，既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，文化层次分析实例---海尔企业文化水平线海尔的企业精神、核心价值观海尔的规章制度海尔的文化长廊英雄人物冰山理论海尔理念——海尔只有创业没有守业。海尔精神——敬业报国，追求卓越。海尔作风——迅速反应，马上行动。海尔管理模式——日事日毕，日清日高。海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。海尔用工制度——三工并存，动态转换海尔市场观念——“市场惟一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；”“卖信誉不是卖产品；”“否定自我，，创造市场。”四、组织文化的核心内容组织的价值观•组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点。组织精神•组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向等。伦理规范•社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为组织素养•包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能等。组织形象•社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。五、组织文化的功能与塑造途径组织文化的功能整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能五、组织文化的功能与塑造途径管理者倡导组织成员的接受组织文化的形成：五、组织文化的功能与塑造途径组织文化的塑造途径：选择合适的组织价值观标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实在发展中不断丰富和完善