首席执行官在领导公司变革中的作用(1)

首席执行官在领导公司变革中的作用首席执行官（CEO）可以通过以下工作帮助公司的变革取得成功：传达公司变革的意义、对所要求的变革以身作则、组建一个强有力的高层领导团队、以及对变革工作身体力行。在当今的商业环境下，公司不能仅仅满足于渐进式的改进工作，它们必须要定期进行业绩变革，以达到并保持领先的竞争地位。然而，令人惊讶的是，在有关如何实施变革的浩繁文件中，对于CEO这样一位关键人物的作用却鲜有提及。在公司变革中，CEO具体应该承担那些工作呢？其角色同管理团队的角色或是变革项目倡导者的角色又有何不同呢？根据过去两年我们同10多名高层主管开展的系列访谈，以及我们自身与公司合作的经验，我们相信，公司变革工作中没有一个单一的成功模式。此外，CEO所承担角色的具体性质将受到一系列因素的影响，如：变革的广度、紧迫性及性质；公司的机构能力及缺陷；领导者的个人风格，等等。虽然有上述这些变数，但从我们在10多项大型变革项目上的经验以及过去10年内开展的研究来看，我们认为，如下四个方面的工作综合起来可以为CEO在变革中的成功角色进行定义：1.让变革变得有意义。人们对于自己所坚信的事业会尽心竭力，而一个具有强大说服力的公司变革的故事将促使人们参与变革、并提高其参与度。这个故事产生的最终效应取决于CEO是否愿意在变革工作加入个性化的元素、是否愿意公开鼓励他人的参与，以及是否愿意大张旗鼓地宣传变革中取得的成功。2.从思想和行为两方面以身作则。成功的CEO通常从自身做起，开展变革工作。他们的行为能够鼓励员工支持并采取新的行为方式。3.组建一个强有力并专注的高层管理团队。为保证这一团队的变革力量，CEO必须要做出一些艰难的决定，决定谁有能力及能动性来参与公司变革。4.不断追求自身对变革的影响力。当变革涉及到重大的财务及象征性的利益时，没有什么比CEO身先士卒身体力行更见效果的了。业绩变革人人有责，CEO角色的特殊之处在于，其位于公司金字塔的顶端，公司内的其他员工都惟其马首是瞻。如果CEO对于变革只说不做，那么员工也会如此。如果不从思想和行为上发挥表率作用，或是选择不采取关键的变革举措，CEO将目睹变革工作失去重心。只有管理者中的王者才能确保合适的领导者能够用足够的时间来推动必要的变革。使变革更有意义公司变革需要极大的努力：雇员必须要在继续日常工作的同时从根本上进行重新思考及调整。做出这些努力的动力从哪里来？一个有说服力的公司变革的故事可以回答雇员对于变革所提出的诸如变革将如何影响公司、影响雇员等不一而足的重点问题，从而使得他们坚信此项工作的必要。这个故事的最终影响力将取决于两个方面的因素，除了对上述问题的回答要有说服力之外，CEO也要有意愿和能力来身体力行地参与变革，并公开鼓励他人的参与，同时对于变革中取得的成功给予重点宣传。采取个性化的工作方式CEO如果能够花时间将变革的故事加入个性化的色彩，这将会大幅度提高员工的积极性，这比那些只是按照其下属准备的幻灯演示照本宣科的CEO的工作要有效得多。将变革的故事个性化使得CEO能够思考一些问题，如：“我们为何要变革？”、“我们怎样才能达到目标？”、“变革同我有何关系？”等，并同员工分享对于这些问题的答案。一些领导者讲述自身的生活经历及一些逸事以突出其对变革工作的决心及信念，并以此说明变革中的障碍可以被克服。德国邮政（DeutschePost）的CEO兼董事长KlausZumwinkel曾谈到他对于登山运动的热爱，并将他从事这项运动的经历同公司进行变革所需的努力相联系起来。在“领导变革：意大利联合商业银行（BancaIntesa）首席执行官专访”一文中，CorradoPassera在同公司员工沟通的时候首先以“人性化的语言”撰写了一个有关公司变革的短小故事。在“走出危机：McKesson首席执行官专访”一文中，JohnHammergren强调了这一事实，即其公司的每一名员工自己本身也是医疗保健体系中的一名患者，过去是，将来也是，而正是这一“更大的目标”对于变革的推行起到了关键的作用。他同时承认：“假如我们是一家滚珠轴承公司的话，我就不确定是否能这样容易地加入个性化色彩了。”公开鼓励他人参与当CEO关于公司变革个性化的故事明确下来后，下面就要将这个故事传达给员工，鼓励进行讨论，反复讲述变革故事，并引导员工为其加入自身个性化的意义，这样才能取得成功。很多CEO都付出极大的努力，在视听效果方面很好地陈述其有关变革的故事。在“领导变革：西班牙电信公司执行主席专访”一文中，JulioLinares提到，对于他本人来说，变革工作中最重要及最困难的部分是“让员工相信确实需要进行变革”。印度的Infosys公司董事长及前首席执行官N.R.NarayanaMurthy同意这样一种说法，即“一个领导人的首要职责就是要在员工中创造思想能动性，使得他们能够充满热情地接受变革。”他的观点与意大利联合商业银行的Passera的经历不谋而合，Passera领导了其公司内的沟通工作，足迹踏遍意大利各地，将变革的故事带给六万名员工。Passera说；“这个过程很耗时间，但如果你想要人们追随你的话，你就必须要同他们面对面。”一旦故事传达给员工后，CEO的职责就是反复讲述这个变革故事。正如宝洁公司CEOAlanG.Lafley在“领导变革：宝洁公司（P&G）首席执行官专访”中提到的：“不断重申变革的意义并保持员工对其明确的理解是一项很痛苦的工作，员工在其日常业务运营中总是有很多工作要做，不会总花时间停下来思考变革对其工作的意义并为己用，但这样做确实非常重要。”PaoloScaroni曾领导了三家上市公司进行了不同阶段的变革，他喜欢先找到三、四个能够对公司的合理发展方向做出最佳总结的战略性概念，然后“在公司上下，重申、重申、再重申”。分享成功的故事有助于明确变革的意义，使员工对变革的成功充满信心。对变革意义的理解也应从公司外部去着手予以强化。Passera说：“如果员工们在报纸上一直读到的是公司经营不善、对社会毫无贡献、让国家失望之类的报道，他们就不会相信你所讲的故事。”对取得的成功重点宣传随着公司变革逐渐展开，对变革故事的一个非常有效的巩固方式是对所取得的成功进行重点宣传。分享此类成功的实例有助于明确变革的意义，并使员工对于变革的成功充满信心。Infosys公司的Murthy说，该公司邀请其表现优异的团队向来自全公司各部门的众多员工做报告，“以向员工证明，公司非常欣赏此类优秀的工作。”塔塔汽车公司（TataMotors）是印度一家综合性的汽车企业，其执行董事RaviKant积极寻找那些能够为其他员工树立典范的人才。在“领导变革：塔塔汽车公司执行主席专访”一文中，他谈到了他如何对公司一名年轻员工在一项风险性非常高的项目上所取得的成功进行重点宣传，并随后给该名员工提职，以此让员工们看到，有才华、有毅力的员工可以被破格提拔。行为学的研究证明，侧重正向行为特别重要。1982年，威斯康星大学的研究人员开展了一项有关成年人学习过程的研究。他们对两个保龄球队的几场比赛进行了录像，然后每个球队的队员通过观看自己在录像中的比赛表现来提高球技。但是，两个球队的录像剪辑方法不同，一支球队的录像只记录了队员所犯的错误，另一支球队的录像则正相反，只记录了好的表现。在观看了录像之后，两支球队的球技都得到了提高。但后一支球队的比赛得分提高程度是前一支球队的两倍。很明显，侧重研究所犯的错误会导致球员产生疲惫、相互指责及抵触情绪。而如果侧重研究表现好的方面并讨论如何更好地利用这些优势，将会带出球员的创造力、热情及追求成功的欲望。对所期望的思想及行为以身作则不管领导者们是否意识到了，他们的言行总是在众目睽睽之下。易安信（EMC）公司是美国一家信息储存设备企业，其CEOJosephM.Tucci在“领导变革：易安信（EMC）首席执行官专访”一文中建议说：“你的一言一行，大家都在观察。所以，最好的做法就是以身作则。”从根本上说，员工将根据衡量CEO的举动来决定他们自身是否相信变革。变革从自身做起员工们都期望CEO能够恪守圣雄甘地的名言：“如欲改变他物，必先改变自我。”CEO是公司首要的模范。通常来说，个人自身所进行的变革包括如下工作：对为达到变革项目目标所做出的领导行为进行360度的反馈分析、对花在重点变革工作上的时间进行日记形式的分析以明确重点、对为数不多的个人变革目标做出承诺，并为做好上述工作安排专业性辅导。CEO们通常都表示，变革的过程中，如果管理团队中的所有成员单独以个体形式追求自身的变革，但同时又集体讨论并巩固自己的变革目标，从而创造一个“互相挑战又互相支持”的环境，这样的变革最为有效。例如，Murthy于2002年决定出任Infosys公司的首席导师，由于他同时放弃了正式的管理（CEO）职权，这就意味着他必须要自我转变。他说：“为了一个更宏伟的目标，在你要求他人做出牺牲之前，你必须先要做出牺牲。”他还说：“一个好的领导知道如何以适当的姿态退到幕后，同时鼓励继任者在岗位上越做越成功。”采取象征性的行动在公司内部造成轰动效应的最快方式就是策划并实施一系列象征性的行动，向员工传达这样一个信息：他们的行为应该符合变革的要求，并对他人的此类行为给予主持。例如，德克萨斯州能源公司（TXU）的CEOC.JohnWilder曾给一名在一项非常重要的商业项目上明显担任了领导角色的女性员工给予重奖。对此，他说；“该名员工的领导性贡献为公司利润创造了巨大的经济价值。当然，这样的消息在整个公司内传得很快。这可以帮助员工了解到有贡献就有奖励，‘论功行赏’确实是得到落实的。”组建一个强有力的专注的高层管理团队CEO的管理团队可以是、也应该是领导所有变革工作中的极具价值的资产。正如德国邮政（DeutschePost）的Zumwinkel所说的：“你需要作为个体非常优秀的管理者，但你也需要那些致力于以团队形式开展管理工作的管理者。”分享一个有意义的故事、针对变革的要求以身作则当然能够更好地吸引管理团队参与进来。但同样重要的是，CEO要投入时间来组建这一管理团队。先评估、再行动成功的CEO们会花些时间来评估管理团队成员每个人的能力，并根据评估结果快速采取行动。在有些情况下，CEO们可能会参考第三方（如高层管理人员猎头公司）的意见，以创建一个更为客观准确的资料库。很多CEO发现，一个很有用的做法是，将管理团队成员放在一个矩阵内，一个坐标代表“业务表现”，另一个坐标代表“在期待的行为方式上以身作则”。处于矩阵右上角（行为合格、业绩优秀）的是公司的明星管理者，处于左下角（行为不合格、业绩不佳）的管理人员则需要进行激励、培训、或干脆解雇。发出变革信息时潜力最大的是那些处于“行为不合格、业绩优秀”矩阵位置的管理人员，当公司采取明确的行动来改进这些管理人员的工作或是解聘他们时，整个管理团队的成员就会知道以身作则及团队协作的重要性了。意大利联合商业银行的Passera确认了这一点，他说：“如果必要的话，你必须要解雇那些同他人争吵、不能共同合作的人员，即使他们个人能力很强。”CEO们如何能知道什么时候应该处理那些难以跟上变革步伐的员工呢？他们可以参考对以下问题的回答：团队成员是否清楚了解对于公司变革，每个人应该达到什么要求？CEO是否树立了一个正面的模范典型？每个成员是否都了解参与公司变革并按照要求工作所带来的优劣之处？那些难以跟上变革的人员是否得到了一个机会来培养变革所需的技能？如果对以上问题的回答都是肯定的，那么就可以采取决定性的行动。有经验的CEO们可以证明：采取此类行动对公司内的其他员工会产生正面的影响。据易安信公司的Tucci称，他曾被迫采取“公开”的行动来处理公司特定部门内存在的一些“傲慢自大的气氛”。德克萨斯州能源公司的Wilder回忆说：“当我们对企业文化进行审计时，我们发现，最常见的抱怨就是指责管理层没有处理那些所有人都知道没有尽职尽责的员工。”投入团队时间即使组建了合适的团队，也需要一段时间让这些精明、独立、锐意进取的人员朝着一个明确的方向调整自己。通常来说，团队成员的第一项工作就是在以