上市公司非股权激励：年薪制

提纲一、什么是年薪制二、年薪制与各种薪资制度的区别三、为什么实施年薪制四、年薪制的操作方法设计五、实施年薪制的绩效考核六、年薪制的案例分析一、什么是年薪制§1.1定义：年薪制是一种为激发经营者为企业长期发展而努力，以经营者为实施对象，以一个较长的经营周期（通常为年）为单位，根据经营者的个人贡献情况和经营业绩、难度与风险，合理确定其年度收入的一种薪酬制度。§1.2特征“年薪制”的针对性：“年薪制”适用于特定的对象，包括企业的经营管理者（包括中层和高层）和一些其他的创造性人才较长的周期：一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪制适用人员，都是以企业经营年度为周期存在一定的风险：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的。因此具有较大的风险和不确定性。一、什么是年薪制二、年薪制与各种薪资制度的区别§2.1现有的几种薪资制度：岗位工资制度岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。它们的主要特点是对岗不对人。按岗位确定工资调度的弹性不大，难以发挥应有的激励作用。绩效工资制度绩效工资制度工资调整取决于个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资的效果受外界诸多因素制约。在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。混合工资制度混合工资制也称机构工资制，是指有几种职能不同的工资结构组成的工资制度。结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，在一定时期起到了积极的推动作用。年薪制§2.2年薪制与其他薪资制度的区别1、实施对象不同2、考核周期不同3、承受风险不同4、考核内容不同5、考核方式不同二、年薪制与各种薪资制度的区别三、为什么实施年薪制§3.1实行年薪制有利于各方利益的实现1、国家利益2、出资者的利益3、经营者的权益§3.2实行年薪制可以明确企业经营目标，合理分配利益实行年薪制可以明确经营者的经营目标，使经营者的长期经营业绩与自身利益挂钩有效地抑制了经营者的短期行为，个人利益的存在使经营者自身在从事经营管理工作的同时兼顾企业出资者的需求，这样就协调好了出资者和经营者之间在追求目标上的差异。三、为什么实施年薪制§3.3实行年薪制有利于建立有效的激励机制合理激励经营者，提高经营者的积极性十分重要实行年薪制，实质是对经营者注入一种利益驱动，对其劳动付出的一种合理回报。三、为什么实施年薪制§3.4实行年薪制有利于建立有效的约束机制实行经营者年薪制，使经营者的收入与企业经济效益相关联，使企业经营者对出资者负责。年薪的获得并不容易，它还有一些约束指标，如年度产量、产值、销售收入、利润等等。这些指标的设立可以在很大程度上约束企业经营者的行为，使其能按照即定的经营目标来从事自己的经营工作。三、为什么实施年薪制§3.5实行年薪制有利于建立职业经理人市场年薪制为职业经理人的选拔、聘任创造了一种市场机制，如果经营无方，企业亏损，便拿不到相应的报酬，甚至有被解聘的危险。这样便促进了职业经理人市场的发育。通过年薪制这一分配体制的改革，通过调动职业经理人的积极性，铲除了滋生腐败现象的土壤。实施年薪制，可以从政策、体制以至法律上为造就职业经理人市场提供条件，有利于创造出经营管理人才脱颖而出的氛围，从而在机制上解决经理人员的决策顾虑和短期行为，造就更多、更好的职业经理人。三、为什么实施年薪制年薪制的操作方法设计中要解决的问题薪酬构成薪酬管理模型四、年薪制的操作方法设计§4.1年薪制应包括以下几个部分1、基本工资企业经营者的基本薪酬也就是经营者的固定收入部分，这部分收入本身是满足经营者正常生活需要的，是必不可少的。一般情况下应根据本企业职工的平均工资水平、本地区同类型企业经营者的基本薪酬收入状况来决定。近年来我国各地区企业经营者基本收入情况方面的资料来看，企业经营者的基本收入多为该企业职工平均收入的2～5倍。四、年薪制的操作方法设计2、绩效工资企业经营者的绩效工资主要是经营者按照企业经营目标进行经营，完成了预定目标，使企业整体经济效益得到提高而得的收入。这部分收入随着经营效果发生变化，其数额可多可少，甚至可以没有。其数额大小主要受经营者与出资者所签订的合同中有关规定、企业经营者自身管理才能发挥及经营效果的及企业的实际经营状况的影响。四、年薪制的操作方法设计3、风险收入风险收入是指经营者进行风险经营时所应获得的入，该项收入也是经营者收入中的一个变动部分。在市场经济条件下任何一项企业经营活动都会面临着或大或小的风险，企业经营者领导企业付出了艰苦努力，战胜了风险，他就应该获得风险收入。这部分收入的数额应该与企业经营风险程度的大小成正比，风险越大，收入越高，风险越小，收入越低。当然，这种风险收入一定要以企业经济效益的提高为前提，这种风险收入是属于非常不确定的一种收入，它的衡量标准很难确定。这部分风险收入所占的比例要适度。四、年薪制的操作方法设计4、养老金计划为了避免企业经营者采取短视行为，应当为其制定完善的养老金计划，保证其任职期满或退休后能够继续获得一定数额的收入。养老金的数额应与其在职时年薪数额、在职时绩效考核综合成绩、企业股票价格等相关。四、年薪制的操作方法设计5、奖励收入一个成功的企业经营者不仅仅能为企业带来经济效益，还应该努力培育企业文化、塑造企业精神、树立企业声誉、承担社会责任，因此，不能只是衡量经济效益的增长来确定经营者年薪，还应该注重其非经济指标的结果。通过奖励收入的设立鼓励企业经营者着眼于企业的全面发展、着眼于企业的长远健康发展。四、年薪制的操作方法设计6、福利除工资或薪金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。包括休假、服务和保障。四、年薪制的操作方法设计§4.2薪酬管理模型报酬结构：基薪+绩效工资+风险收入+养老金计划+奖励收入+福利报酬数量：根据企业不同类型、规模、行业、地区等建立相应的报酬数量体系。适用对象：企业高管适用企业：各类企业四、年薪制的操作方法设计§5.1考核内容企业经济效益的增长状况企业竞争力的提高程度企业软实力的提高程度企业利益相关者的满意度五、年薪制绩效考核体系§5.2考核周期根据企业性质、所处行业、规模大小等相关因素分别以季度、半年、一年、两年甚至更长时间作为考核周期。五、年薪制绩效考核体系§5.3考核方式为了全面、合理的评价经营者绩效，应当实行包括出资人、企业员工、股东等内外部利益相关者参与的360度绩效考核。当然，各部分人员所占比例应该有所差别。目前,中国企业的董事会大多缺乏薪酬管理委员会，通过建立有外部咨询顾问参加的薪酬委员会进行考核无疑是一个好的解决措施。薪酬委员会成员既有股东代表,又有企业高层,同时有工会代表,还要引入咨询公司等第三方力量。只有这样,才能够兼顾各方利益,协调好多重因素。五、年薪制绩效考核体系§5.4、考核机构由国家组建或指定专门的机构对企业高管绩效进行统一、公开的考核，并定期向社会发布考核结果。五、年薪制绩效考核体系§5.5年薪制绩效考核中主要存在以下问题经营者绩效评价与企业绩效评价混为一谈国企经营者绩效管理的主体不明确绩效指标设置不合理会计信息失真现象严重，财务数据可信度低缺乏绩效管理的过程跟进和持续的绩效沟通、反馈绩效评估的心理误区绩效结果与薪酬、任用等激励约束要素的不相关性五、年薪制绩效考核体系§5.6实施年薪制绩效考核的对策1、建立年薪制绩效管理的技术支持工作分析技术职位评估技术绩效指标体系设计技术五、年薪制绩效考核体系2、年薪制绩效管理制度保障的健全建立现代企业制度，规范企业法人治理结构建立与年薪制相结合的经营者长期激励报酬制度建立以风险抵押金和风险基金为主要形式的风险责任制度其他配套管理制度的建设五、年薪制绩效考核体系3、年薪制绩效管理的机制完善建立经营者的选拔、任用、淘汰机制，培育经营者人才市场建立、健全经营者绩效评价的组织体系完善经营者绩效管理的监督、约束体系构建以绩效管理流程为依托的绩效沟通机制五、年薪制绩效考核体系六、年薪制的实例§6.1国外“年薪制”的模式1、美国模式第一、年薪的确认机构很明确。第二、年薪的构成结构比较合理。第三、不同企业的年薪差别很大。薪酬=基本工资+奖金+长期激励+福利待遇+额外津贴2、日本模式日本企业经营者年薪由工资、奖金、福利津贴和长期激励等四部分构成，其中工资和奖金是最主要部分。工资是企业经营者的基本收入，工资的高低主要由企业规模和效益状况两方面因素确定，工资收入在经营者总收入中占的比重为70%左右。奖金是经营者收入的另一个重要组成部分，它与企业的经济效益有紧密联系，它占总收入的15%左右。另外，津贴和其它福利待遇占总收入的15%左右，六、年薪制的实例3、德国模式德国企业经营者报酬主要是由固定年薪、浮动收入和福利待遇等构成,年薪的多少由理事会确定。德国“年薪制”模式的结构是：报酬总额=固定年薪+浮动收入+福利待遇。六、年薪制的实例§6.2我国实行年薪制的情况1、探索阶段1992年国家有关部门颁发了《企业经营者年薪制试行办法》，在全国100家国有企业进行“年薪制”试点。试点工作主要在东南沿海地区进行。1998年1月，原国家劳动部宣布在全国暂停实施“年薪制”。六、年薪制的实例2、进展期1999年9月22日，通过了《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，第一次明确提出“年薪制”问题，在理论上和政策上为年薪制的实施做了铺垫。2000年国家劳动部宣布重点推广“年薪制”2003年11月25日，国务院国有资产监督管理委员会出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》决定对央企经营者实行年薪制，央企负责人平均年薪为25万元。2004年1月1日，《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》在国资委所监管的189家中央企业中全面实行六、年薪制的实例3、成熟期2005年起，北京、河南、深圳等地分别出台地方性的年薪制条例2007年7月，国资委公布了中央企业负责人2006年度和2004～2006年第一任期业绩考核结果这表明我国的年薪制考核工作已经开始全面走向正轨。六、年薪制的实例§6.3我国年薪制的模式1、准公务员型模式报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2－4倍。适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济网站具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。六、年薪制的实例2、一揽子型模式报酬结构：单一固定数量年薪。报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。六、年薪制的实例3、非持股多元化型模式报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。六、年薪制的实例4、持股多元化型模式报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等