案例-中小企业业务流程重组

案例：民营中小企业业务流程重组——以A公司为例一、引言我国的民营中小型企业，多以家庭作坊为主，大多管理落后，信息技术水平低下，这一系列的问题是制约企业进一步发展的瓶颈。在这类企业中运用先进的管理信息系统，诸如MIS、MRP、ERP等，无疑是彻底改变现有生产管理状况的良策，但是，由于民营中小企业无法承受巨大的资金投入，加之全员（从管理层到普通员工）缺乏这方面的意识，在这类企业中，短期内完全实现信息化管理几乎是不可能的。针对我国中小企业暂时无力采用ERP等依托信息技术的先进管理手段这一现状，本文引入企业业务流程重组概念。企业业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）理论是麻省理工学院的迈克尔·哈默教授于1990年首次提出的。根据哈默的定义，企业业务流程重组就是对企业业务流程中的核心过程，进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度等各方面的显著成就。企业业务流程重组着眼于顾客利益，以重新设计企业业务流程为手段，以提高企业竞争力，最大限度地适应“顾客、竞争、变化”为特征；是在打破原有部门之间的界限、职能分工的基础上，对企业流程进行重新组合。BPR是一种新的管理思想和科学方法的结合，可以独立于IT技术而存在，它以客户满意、整体最优为目标的重组思想，无疑可以作为帮助我国中小企业度过其发展瓶颈阶段的良方。二、A公司业务流程重组分析1．A公司原业务流程简介A公司是一家民营中小型企业，主要从事电路板焊接、液晶屏制作、手机充电电池板的贴片焊接等来料加工业务，是典型的劳动力密集型企业；规模较小，有普通工人二三十人，加上其他各部门员工，总共五六十人。该企业是面向客户订单进行生产的，公司大致的业务流程是：业务员拉单→订单确认→公司上门接料→清点质检无误→物料入库暂存→发料，上线排拉→成品检验→出库送货，其流程如图1所示。图1A公司重组前的业务流程A公司的生产方式比较简单，即组织工人将客户提供的物料焊接上线路板，加工完立即送货，不需要多种原料的采购，没有太多的库存，赚取的就是微薄的加工费。加工生产的业务就是企业的核心业务，加工质量、准时交货的能力、令客户满意的程度是企业的核心竞争力。2．A公司原业务流程问题分析A公司存在的问题主要是在生产业务流程及其相关的管理两方面。在生产方面，由于客户要求的产品加工信息，要由业务员间接传达给生产人员，在传递过程中导致信息失真，不及时；接到订单后，生产计划的制订无据可依，仅由生产人员安排，因为缺乏备料或客户信息等。常有中途改变生产计划，“插单、换单”等现象；在加工过程中业务、生产、质检各部门相互独立，各司其职，没有人负责整个生产过程；由于原有业务流程中信息总是单向流动，缺乏反馈流程，增加了加工成本。产品质量难以保证。在管理方面，目前A公司是直线型的组织结构，上级通过看各类报表以及定期的会议，对下级进行管理。员工之间处于分立状态，员工只和其直接领导进行知识运用结果的反馈性联系，导致组织缺乏横向交流和沟通，影响组织的效率和创新性。另外，传统单一的与职位挂钩的薪酬制度使得员工工作积极性不高，跳槽现象严重，组织人员不稳定。工人加班现象严重，工作单调，工时很长；员工仅靠加班赚取奖金，基本没有其他激励制度。三、A公司流程业务重组方案业务流程重组是企业信息化进程的基础，如果企业的业务流程本身很混乱或者根本称不上是一个流程，那么企业的信息化是不可能实现的。再者，在重组过程中，业务流程重组和管理流程重组紧密联系，缺一不可。业务流程重组是提高企业竞争力的基础，而一个与之相匹配的管理流程又是新业务流程顺利实施的保障，因此本文提出的重组计划是以二者并行为前提的。1．三步走的总体规划考虑到A公司在实现信息化方面的资金、技术以及全员意识缺乏的现状。本文为该公司设计了以“业务流程、管理流程”重组为主的初期重组规划以供该公司在近期实行。接着，进行中期重组，提升所有员工的素质，实施3个标准化，即技术规范、业务管理、内部信息的标准化，使企业实现初步的信息管理。最后是远期重组，全面实现企业的信息化管理，消除加班现象，稳定生产，企业稳步发展。值得强调的是，规划的重中之重就是进行初期重组，它是一切的基础，而且在现阶段有很强的可操作性，以下将结合A公司的具体情况详细讨论企业的重组方案。2．业务流程重组方案对生产流程方面存在的诸多问题，现依次提出以下解决方案：（1）增加“看样板”的信息反馈流程；（2）增加计划协调部，统一制订生产计划；（3）变独立部门为项目执行小组，负责整个订单的生产；（4）增加生产过程中的反馈流程，有效控制质量，具体流程图如图2所示。图2重组后的业务流程对照图1，重组后的新流程改变了原有的订单处理方式，建立了计划协调部，另外，增加了许多反馈流程，整个流程中增加了两次中期质量检查，使加工质量更有保障。3．相应管理流程的重组方案在业务流程重组的同时，随着新流程的应用，企业的管理流程也随之改变，其中包括组织结构的变革，管理执行模式的改变，以及薪酬、激励制度的变革等。（1）组织结构的重组：重组之前A公司为直线型的组织结构（见图3），职能人员缺乏整体观念，缺乏横向沟通，合作缺乏弹性。图3重组前A公司的直线型组织结构根据BPR中的合并、简化原则，突出流程，将原有结构进行调整（见图4）。图4重组后A公司的扁平型组织结构通过对一些职能进行调整和合并，使职能的设置更加完善，如将生产计划职能、生产技术支持职能以及质检职能合并到生产流程。重组后的组织结构，由原先众多职能部门各自为政，转变为以团队协作，完成整个加工流程任务为前提，变局部最优为整体最优，重流程而轻职能，更加简明、灵活，易于横向交流协作，效率较高。配合重组流程的实施，现有的薪金制度也从传统的职能型改换为流程型。基本工资不变，将奖金的数量直接与所完成订单的数量和质量状况挂钩，实行“宽带薪酬”。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，支持扁平型组织结构。同时，实行认可文化，在全体员工前表扬与认可优秀员工，极大程度地从精神层面和心理需求方面激励员工。四、重组方案实施前后对比对于重组方案在企业中实施的效果，可用表1来作对比说明。表1A公司业务流程和管理流程重组前后效果对比五、结语BPR与IT的发展给中小企业带来了许多机遇和挑战。通过BPR创造新的业务流程，中小企业可以把客户需求、企业内部活动、供应商等因素整合在一起，形成一个完整而健康的供应链，从而更好地挖掘小型民营企业自身的核心竞争优势，实现工作方式、运营方式、业务流程优化，拓展其业务领域。毋庸置疑，对信息化程度较低、管理基础较差的小企业来说，实现一系列重组规划，最终达到信息化管理是一个艰巨而富有挑战性的过程。通过对A公司重组方案近期实施效果进行分析可以看出，实施分步走的重组计划将是这类企业最终实现信息化管理的理想方案。当然，民营中小企业要达到信息化管理目标，初期重组计划的贯彻落实是重中之重，是信息化管理的前提保证。初期计划落实后，再循序渐进地向实施MRP、ERP等先进的信息化管理目标迈进。要真正做好业务流程重组需要有高层领导的支持；要选择适当的时机、适当的环节进行流程重组；要与企业的信息化过程相结合；要充分重视对人员的培训。总之，在企业BPR的过程中，应该根据企业自身的特点有步骤、有层次地分阶段完成业务流程设计、优化和集成。而且，这是—个动态变化的、没有止境的改进过程，需要不断改进、适应和修正，使中小企业顺利地实施企业管理信息化，在竞争日益激烈、多变的环境中，不断地做强做大。