HR主题分享6——组织能力的杨三角

分享系列——《组织能力的杨三角》前言0.1关于本书作者杨国安简介：世界杰出华人管理大师之一，曾任宏基集团CHO，负责推动宏基集团的组织变革和领导力发展工作;目前为多家公司的独立董事，并先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL等公司的高级顾问；杨国安教授主要研究战略性人力资源管理、组织能力建设以及华人企业全球化等问题。是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、企业实践”于一身的最优秀人力资源管理大师。——《经理人世界》前言0.2为何读本书组织能力的杨三角是杨国安教授多年来结合学术理论和企业实践，自主开发形成的组织分析和诊断框架，是系统地提升企业软实力和团队战斗力的管理工具；在密歇根大学、宏基标杆学院和中欧国际工商学院的十多年教学中，这一理论框架和工具在成千上万的高管培训中，一次次被大家认可；组织能力的“杨三角”在实践中，实现了快速成长、扭亏为盈或战略转型，尤其一提的是宏基和腾讯这两家企业，尤其取得了良好的效果。这本书中的思路和工具为众多企业家、高层主管、部门经理和人力资源从业人员提高了切实的帮助。前言0.3关于组织能力的实践运用再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也不证明其价值。杨教授的三角形组织能力框架，在2000年宏基的转型变革中的成功实践，已充分说明其效用和价值。——施振荣宏基集团创始人2008年初，腾讯正处于快速发展的关键时期，我有幸认识了杨国安教授，并在杨教授的协助下开展了对腾讯通缉能力的全面提升工作。在帮助腾讯提升组织能力的过程中，杨教授的“组织能力杨三角”管理体系，不仅在战略的高度为我们指明了方向，还提供了科学而系统的方法论。——马化腾腾讯科技董事会主席兼CEO战略是企业发展的方向，组织能力是保证企业战略目标实现的有效途径。早在2004年，TCL许多高层管理者对杨国安教授所讲授的组织能力就留下了深刻的印象，我本人也深受启发。本书对企业战略及组织能力建设的研究与探索，结合实际案例系统而深入浅出的分析，相信会对更多的企业管理者产生更深刻的影响。——李东生TCL集团股份有限公司董事长前言0.4本书结构•第3章打造员工能力•第4章赢得人才抢夺战•第5章保留与淘汰双管齐下•第6章建立培养人才机制•第7章如何塑造员工思维模式•第8章如何选择合适的组织架构•第9章改善组织边界•第10章中国企业的未来•第1章组织能力：企业成败的关键•第2章组织能力的内涵和建设目录组织能力的内涵和意义一企业如何打造组织能力二中国企业如何实现世界级跨越三案例分析四1、组织能力的内涵和意义本书核心内容：企业持续成功的两个关键是正确的战略和合适的组织能力。1.1企业持续成功的方程式——成功=战略×组织能力1、组织能力（organizationalcapibility）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够超越竞争对手、为客户创造价值的能力。独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性为客户创造价值超越竞争对手1、组织能力的内涵和意义1.2何为组织能力？——组织能力的内涵组织能力：基业长青的基础2、组织能力与战略：与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与，快则几周，慢则数月。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效；我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。1、组织能力的内涵和意义1.3如何系统地打造组织能力？——“杨三角”组织能力的理论模型组织能力打造两个原则平衡原则，3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；匹配原则，3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。组织能力打造三种支持CEO/总裁(50%)：总裁的承诺和投入非常重要。他必须重视人才和组织能力的建设；他必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视；在遇到困难的决定时（如经济危机），他的坚持或放弃将决定组织能力的打造是否会化为泡影；HR团队(20%)：从公司战略出发思考公司在市场中得以制胜的组织能力是什么样的；在此基础上考虑如何建设组织能力的3个支柱；最后设计合适的人力资源工具去强化3个支柱；直线主管(30%)：直线主管是最有效、最能影响到员工培养、激励和保留得人。因此，直线主管必须担负起在打造组织能力方面的责任。组织能力员工治理方式员工能力员工思维模式组织能力杨三角模型(组织能力=员工能力X员工思维模式X员工治理方式)1、组织能力的内涵和意义1.4如何系统地打造组织能力？——打造组织能力的实用工具打造组织能力的实用工具：结合战略和相适应的组织能力，选择工具。1、组织能力的内涵和意义附1：组织能力规划模板概念问题看法经营环境影响公司成败的战略趋势有哪些？•技术发展•客户和市场变化•竞争对手•供应商•其他战略方向在这些战略趋势下如何取胜？•公司在何处竞争？产品；地区市场；目标客户群•我们如何超越竞争对手？•成本领先；技术领先；客户导向；服务；速度；质量；便利性；其他组织能力我们需要何种组织能力？确定两三项关键的组织能力•如何衡量这些能力的成功与否人力资源体系人力资源/管理体系如何设计？•人员配置；发展；评估；奖励；组织设计；信息传递1、组织能力的内涵和意义附2：常用组织能力字典组织能力含义灵活弹性具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境创业精神具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场创新具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式速度能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品，交货或客户服务等）自主综效能平衡组织的自主性与综效性全球运营管理企业运作、企业文化与领导力皆具全球性运营管理能力客户导向以满足客户需求为组织和运营管理的重点技术领先成为本行业的技术领先者低成本以较竞争对手更低的成本生产产品渠道开拓管理能有效开拓/管理经销渠道服务能提供更优质的服务质量能制造更高质量的产品学习力能比对手学得更快生产力能每年不断提升生产力联盟能与各种组织结成联盟并购能有效并购其他公司外包能有效将非核心业务外包1、组织能力的内涵和意义附3：组织能力诊断工具满意度概念123456战略1.我清楚地知道公司的战略方向2.……组织能力1.和主要竞争对手相比，我们公司的产品具有更高的竞争力2.……员工能力1.公司清楚了解执行战略所需的人才2.……员工思维模式1.公司清楚了解执行新战略所需的核心价值观和行为准则2.……员工治理方式1.公司清楚了解执行新战略所需的组织架构2.……1、组织能力的内涵和意义思考：XX公司如何才能做大做强？如何才能持续发展并成功？2、企业如何打造组织能力？2.1组织能力的建设——打造员工能力员工能力：（会不会？第3-6章）公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：1、要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？2、公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？3、如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?什么是公司需要的人才？2、企业如何打造组织能力？2.1组织能力的建设——打造员工能力方法&工具•外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型；•胜任能力包括：专业能力+领导力能力•落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准•提高人才命中率的4S方法：•①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力）②寻找（内建/外引,8/2法则）③筛选（测试、结构化面试）④巩固（激励、尊重、独特价值主张）•留人关键因素：•①现有工作满意度•②未来发展空间；•③离开公司的代价④竞争对手的待遇；•淘汰低绩效人员，实现组织平衡•高层的哲学与参与-公平游戏规则-针对性培训系统-干中学-持之以恒的可量化评估体系•工具：GE“小房子”人才发展架构关键点1、建立胜任能力模型2、吸引人才3、保留与淘汰4、建立人才培养机制打造员工能力的方法、步骤、工具2.2组织能力的建设——塑造员工思维模式2、企业如何打造组织能力？我们处在哪种情景之下？是否需要重塑员工思维模式？员工思维模式：（愿不愿意？第7章）员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：1、什么是员工需具备的思维模式和价值观？2、如何建立和落实这些思维模式和价值观？2.2组织能力的建设——塑造员工思维模式2、企业如何打造组织能力？确定理想员工思维模式审核现存员工思维模式确定思维模式变革战略由上而下由外而内由下而上1、由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度等多种方法，改变员工思维模式1.1领导层的以身作则1.2建立危机意识1.3绩效管理1.4降职或开除1.5制度、流程和沟通1.6提供培训2、由外而内：依靠外部客户和竞争对手改变员工思维模式2.1倾听顾客的声音2.2与竞争对手或标杆企业对比3、由下而上：依靠基层员工的参与和推动改变员工思维模式3.1提案奖励3.2群策群力塑造员工思维模式的步骤和工具2.3组织能力的建设——建立员工治理方式2、企业如何打造组织能力？选择合适的组织架构改善组织边界构建员工施展才华的平台什么是公司需要的治理方式？员工治理方式：(容不容许？第8-9章)员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：1、如何设计支持公司战略的组织架构？2、如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？——权责3、如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？——信息4、公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？——流程2.3组织能力的建设——建立员工治理方式2、企业如何打造组织能力？组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合：•如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式；•如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统。没有十全十美的组织架构，只有从自己战略和组织能力出发，选择最为匹配的组织架构，解决企业的主要问题（而不是全部）。选择合适的组织架构2.3组织能力的建设——建立员工治理方式2、企业如何打造组织能力？CEO中央研究实验室产品事业部单元1产品规划行销推广…产品事业部单元2国家事业部单元1产品引进/本地化制造行销销售/服务国家事业部单元2国家事业部单元3职能部门不同管委会背景：二战后交通运输、贸易关税壁垒和各国不同的需求。优点：培养较强的快速满足本地需求能力，赢得行业地位。缺点：•制造、采购规模无优势；•统一标准难制定；•跨地区全球大客户不能有效服务；•新产品上市慢；利润中心选择合适的组织架构：组织架构设计案例170年代前的飞利浦组织架构（国家单元掌握资源和实权）2.3组织能力的建设——建立员工治理方式2、企业如何打造组织能力？CEO中央研究院（日本）产品事业部单元1产品规划产品开发制造/海外工厂产品事业部单元2国内销售(直销门店)METC海外销售公司1海外销售公司2职能部门不同管委会背景：•技术发展需要大规模研发和设施投入；•贸易壁垒打破，利于发展出口优点：低成本，新品快速上市，快速夺得行业领先地位。缺点：•难以满足全球不同市场需求；•本地管理人员缺乏创业精神和主动性•过于集中日本制造让松下在日元强势下产品价格竞争力降低。利润中心选择合适的组织架构：组织架构设计案例180年代松下组织架构（产品事业部单元架构和总部集权）2.3组织能力的建设——建立员工治理方式2、企业如何打造组织能力？垂直边界水平边界外部边界建立无边界组织；1、边界意味者在人员、流程、信息和想法不能完全顺畅2、存在三种边界；----垂直（层级、等级)；----水平(职能部门之间)；----外部(供应商、客户)；3、减少边界，需要做到：权责、信息、能力和激励的有机结合,激发员工主人翁精神，使之思维和行动与组织目标协调一致。如何改善组织边界