执行力案例

执行力的故事案例一一天，老鼠大王组织召开了一个老鼠会议，商讨如何对付猫。会议开了一上午，老鼠们个个踊跃发言，却始终没有一个切实可行的办法。这时，一只号称最聪明的老鼠站起来说：“据事实证明，猫的武功太高强，死打硬拼我们不是它的对手。对付它的唯一办法就是——防。”“怎么防呀？”大家反问。“在猫的脖子上系个铃铛。这样，猫一走铃铛就会响，听到铃声我们就躲进洞里，它就没有办法捉到我们了！”“好办法，好办法，真是个聪明的主意！”老鼠们欢呼雀跃起来。老鼠大王听了这个办法，高兴得什么都忘了，当即宣布散会举行大宴。可是，第二天醒酒以后，老鼠大王又召开紧急会议，并宣布说：“给猫系铃这个方案我批准了，现在开始落实。”“说干就干，真好！”群鼠们激动不已。老鼠大王接着说：“有谁愿意接受这个任务，现在主动报名吧。”可是，等了很久，会场里面仍没有回声。于是，老鼠大王命令道：“如果没有报名的，就点名啦。小老鼠，你机灵，你去系铃。”老鼠大王指着一个小老鼠说。小老鼠一听，浑身抖作一团，战战兢兢地说：“回大王，我年轻，没有经验，最好找个经验丰富的吧。”“那么，最有经验的要数鼠爷爷了，您去吧。”紧接着，老鼠大王又对一个爷爷辈的老鼠发出命令。“哎呀呀，我这老眼昏花，腿脚不灵的，怎能担当得了如此重任呢？还是找个身强体壮的吧。”鼠爷爷磕磕巴巴，几近哀求地说道。于是，老鼠大王派出了那个出主意的最聪明的老鼠。可这只老鼠“哧溜”一声离开了会场，从此，再也没有见到它。老鼠大王一直到死，也没有实现给猫系铃的夙愿。问题：什么是执行力？答：按质按量完成自己的任务就是执行力，工作中没有任何借口，自动自发，通俗的讲就是认真主动的做好每一件简单的事情或工作。案例二老木匠准备退休了，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是后来大家都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是杂料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你晚年的礼物。”他震惊的目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果（他）早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在自己得住在一栋粗制烂造的房子里！老木匠在为自己未旅行承诺而“自食其果”！我们是否也在漫不经心地“建造”呢？是否凡事消极应付，不肯精益求精，在关键时刻不尽最大努力呢？等我们惊觉自己的处境时，或许我们早已深困在自己建造的“房子”里了。从现在开始吧，用我们的智慧好好“建造”案例三两位僧人，一位住在南山，一位住在北山。每天早晨，两人都会到山下的小溪挑水。虽然隔着一条小溪，但是似乎有所默契，每天他们总是同时出现，同时离开，三十年来一直如此。可是最近，让南山的和尚纳闷的是，北山的和尚好几天没有来挑水了。才开始，他还以为是他们错开时间了。可是有意识地多等了几次，还是一直没有发现北山的和尚下来。生病了？遇到意外了？不行，应该去看看！当南山的和尚赶到北山的寺庙里发现，北山的和尚好好的，水缸也是满满的。让人感到意外的是，院子里多了一口井。北山的和尚解释到，每天挑水回来，他会花两个时辰挖井，虽然不确定啥时可以挖出水来，但是相信这样做顶是对的，总有一天会出水的。可不，三十年了，终于挖出水来了，自己一高兴，也忘了应该下山去看看老朋友。什么样的规划和选择决定什么样的结果。今天的结果是由我们过去的规划和选择决定的，而今天我们的规划和选择将决定将来。个人如此，企业亦然。案例四有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”（担材的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才面前。秀才问他：“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。管理者姘识最好用简单的语言、易懂的言词来传达信息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。因为我们知道，对于沟通对象的了解是我们进行沟通的基础。案例五有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要竟鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我释演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”事实是一回事，恰当地表达事实是另外一回事。领导力涉及处理日常工作的种种技巧，某种意义上，领带力是中层经理作好工作的基础能力要求之一。案例六魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精与医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情处起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气度只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上熬药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时已晚。当然，现实中很多事情要做到事前控制有很大的难度，这是，我们还是不得不利用事中控制和事后控制了。案例七北京大学光华管理学院的院长厉以宁教授在课堂上讲过一个新的和尚挑水的故事：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这个观念有点旧，我们可以用新的观念来理解。一个和尚没水吃，三个和尚水多了用不完。有三个庙，第一个庙的和尚们从河边挑水，路很长，到了庙就累了，所以当天够用就凑合了。回来后大家商议，挑水不能累呀，分为三个阶段，一个人挑一段就接力给下一个可，这样挑下来就不累了。第二个庙，老和尚立了一个规矩，把三个徒弟叫来，我们引进新的机制，谁水挑的多，吃晚饭就加一些菜，谁挑得少就吃白饭，结果你追我赶，水一会儿就满了。第三个庙，三个和尚想不能老这样挑水呀，山上有竹子，把竹子连在一起，第一个和尚舀水，第二个和尚倒水进漏斗，第三个和尚就坐在边上休息换班，一会儿水缸就装满了。机制可以提高绩效，机制好还可以促进创新或者带动技术进步。绩效管理机制是企业管理机制中最为重要的一部分。案例八组织中的管理难题无处不在。以吃饭为例：一个七人小团体，每个人追求个人利益而且相互平等。大家只能在没有称量用具情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。在分配合理的情况下，粥的数量刚好够七个人吃。有一个人多吃一点，就至少有一个人要挨饿。怎样分粥呢？制度一：指定一个人负责分粥。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是决定换个人来分粥，但结果问题分粥者为自己分的粥最多。制度二：大家轮流主持分粥。这样做尽管机会均等，但每人每周只有一天吃饱而且剩余，其余六天都饥渴难耐，结果造成了资源浪费。制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。开说这位众人推举的人还能公平分粥，但不久后就有意无意的为自己及溜须拍马者多分，导致个人腐化和风气败坏。制度四：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。但由于监督委员会常常提出各种议案，分粥委员会又各据理力争，等达成协议时粥早就凉了。制度五：大家参与分，抓阄决定谁得那份。这是我国民间经常采用的最简洁、公平的方法，而且对于不是无限可分或者真正分均很困难的东西也可以分，分完后大家心态也很好，因为机会均等，不会有相互埋怨的事情发生。制度六：每个人轮流值日分粥，但分粥的哪个人只能最后拿粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多。小小的例子，却让人深受启发，其间所体现的是通过组织变革与制度安排来解决管理难题的道理。推而广之，我们可以认识到：首先：人的行为—一个员工的行为受制于制度环境。因此改变制度环境，可以影响人的行为并最终影响工作业绩。第二：当我们讨论制度建设时，其关键在于弄清体现在制度计划背后的指导原则，如道德与正义原则-平等、公正。第三：制度是人选择的结果，好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。但现实运做中的制度改革必然改变社会初始分配格局，使某些人的利益受到损害，从而也就必然的会遇到各种各样的阻力。案例九一棍子打死一只猪是执行力，干脆利落，一棍子下去猪就死了，这样的执行力就是到位了。有时候一棍子只是把猪砸晕了，打猪的人以为猪死了，结果猪没死，还醒过来跑了，这就是执行不到位，还由于执行不到位造成了损失。因为一棍子打不死猪的原因很多，所以执行不到位的原因也自然就很多了。执行到位需要多方面的保障：首先打得人要有力，没力气等于给猪挠痒；然后击打位置要准确，打在猪屁股上是不行的；而且打完了还需要检查猪有没有死。有一本书说细节决定成败，很出名的了，还有一本书说细节不决定成败，战略才决定成败，后者的说法我是赞同的。细节决定执行力，战略决定要做什么，做什么都定错了，执行力有什么用？现在讨论的还是执行力的问题，一个结论就是细节决定执行力，只有保证每个环节都没问题，才能确保猪被打死，才不会给企业造成更大的损失。细节是如何获得的，其实细节是跟进的时候获得的，不跟进就不知道执行的细节，不知道执行的细节就不知道执行的结果，不知道执行的结果怎么会有好的执行力？最笨的方法是一个人检查棍子，棍子够不够粗、够不够硬；一个人检查猪有没有死，检查还要及时，不能等晕了的猪醒过来跑了才发现执行不到位，那时候已经晚了。及时检查发现猪没死，最多是再补上一棍子，执行的结果还是达到了，只是成本稍为高了一点（敲了两棍子），总比全打水漂要好。每个细节一个人检查当然是浪费的，这里只是一个例子。我们这时候需要给棍子定一个标准，长度、结实程度，打猪的人自己根据标准去检查，猪有没有死也由打猪的人去检查，我们也给他检查的方法、标准和操作流程。流程是干什么的？就是用来提升执行力的，这时候企业只要安排一个人来挑选有力的人担任打猪的工作，再给打猪的人培训，前期意识不到位、培训不充分的时候为了避免偷懒或失误让这个人跟紧一点。打猪的人手法不熟的时候要人带，早期的执行不到位不是打猪的人的责任，而是培训打猪的人的责任。孙膑训练女兵的时候就说了，之前的错误是我号令不明，现在我对你们明了号令，再执行不了，就是你们的责任了，就要杀头了。早期打猪的人需要一个人多培训他，多监督他工作，多帮他补牢，这个人的任务就是要让这个打猪人的手法变熟、自我检查的意识提升，以后就不用花太多精力去跟也会做得很好了。这些事情谁来做？一个叫做中层经理的角色，经理不会也不该只管一个打猪的，可能会管很多个打猪的，还可能管打羊的，中层经理就是推动团队执行任务的，要有好的执行力，一个好的中层经理是很重要的。执行力到不到位，却不是由一个中层经理全盘决定，我们要有一个好的流程，这叫有法可依；还要一个任劳任怨的经理，还要踏实的员工，这是有法必依和执法必严，违法必究这个层面不是这里要讨论的内容，先不扯着。可以把国营企业和民营企业做一个比较，看看这几个要素究竟是如何影响企业的执行力的。案例十人人都说国营的执行力如何不好，纷纷把国营企业作为执行力低下的典型案例，分析得不亦乐乎，以致谈国营色变，避国营而远之。国营真的那么不顶事？国营就是失败的代名词？且看看五六七十年代的国营企业，生产力不可谓不高，执行力不可谓不强，而国营企业原有的管理制度到目前为止变化并不是很大，为何却今非昔比？观念意识问题，早期的科长干科长的事，员工干员工的事，踏踏实实努力奉献青春，制度落实到位，管理人员也肯花心思改进管理水平，员工也肯花心思提高自己的工作效率充分利用时间。现在下岗的下岗了，不下岗的也半死不活的等着下岗，