从财务管理视角透视中国上市公司的质量

从财务管理视角，透视中国上市公司的“质量”北京工商大学会计学院院长汤谷良博士讲座提纲一、从报表分析入手中国上市公司的思路充满陷阱二、从财务决策机制，判断上市公司治理能力。三、从募资投向和投资定位，判断公司的核心竞争能力四、从财务集权与分权体制，把握上市公司的控制力一、从会计报表分析入手分析中国上市公司的充满陷阱1、“银广夏”陷阱中国诚信评估公司淡出“评估”2、什么是钱？钱是什么？1000万税前利润=330万所得税+670万净利润利税总额、利润总额、净利润（税后净利润）利润是祸？还是福？权责发生制与收付实现制商品销售发货：借（增）：应收帐款500万元贷(增）：销售收入500万元借（增）：销售成本400万元贷(减）：存货400万元长虹？＝长红？②决策着眼点：尽量提前收到现金，尽量少用现金③企业评价：以现金流量为标准①现金优先于利润。CASHISKING（现金至上）3、历史成本与资产缩水案例一：“玫瑰”调谢了！？资产账面价值：14.7亿元申报的负债10多亿元确认的负债7.9亿元资产评估价值5.9956亿元拍卖的低价3.88亿元拍卖的成交价3.98亿元4、“关联交易”象一团麻，那也是麻绳拧成的花。“战略重组”的海尔集团内部股权买卖海尔电冰箱股份公司（上市公司）海尔集团海尔电器青岛海尔投资发展有限公司海尔空调器有限总公司31.44%17.93%74.45%25.5%海尔电冰箱股份公司（上市公司）海尔集团海尔电器青岛海尔投资发展有限公司海尔空调器有限总公司31.44%17.93%99.95%企业价值：帐面价值市场价值内含价值:未来收益（现金流量）折现总值niiikFCFV1)1(5、合并会计报表——我最怕被问及的专业问题6、资产重组：“组”你没商量7、表外事项：不是我小心，只是真情我不知晓或有事项：①未决诉讼②债务担保③应收票据贴现④未决索赔⑤投资损失⑥资产抵押会计报表与财务指标：说爱你不容易仁翰．阿根蒂的管理评分法：从内容到形式，从起因、过程到结果的分析判断思路二、从财务决策机制，判断上市公司治理能力。•现代企业制度与法人治理结构××集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会人力资源委员会审计监查委员会安全委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部市场经济下的财务分层治理我是谁？业主、领队、教练、运动员、裁判员财务分层管理：出资者理财、经营者理财、财务经理理财管理的定义：决策未来，监控过程，关注结果判断题：？！债权人有权对公司的投资决策、股利分配方案进行制约。白银铜城商厦（集团）股份有限公司1999年第二次临时股东大会决议公告二、审议通过了股东大会对董事会授权的议案：会议同意授权董事会对以下事项行使决策权；1、对不超过最近一个会计年度会计师事务所核定的公司总资产20%的资产处置行使决策权；2、对不超过最近一个会计年度会计事务所核定的公司的净资产50%的投资项目行使决策权。赞成票2231.8877万股，占出席会议股东及股东代理人所持表决权的56.34%，反对票1729万股，弃权票0.91万股。白银铜城商厦（集团）股份有限公司董事会一九九九年十二月十三日股东大会是公司的权力机构，依法行使下列职权中：（一）决定公司经营方针和投资计划：该款修改为：（一）决定公司经营方针和投资计划，其中包括：1.决定公司单项或同一会计年度内就同一投资、对外进行担保项目累计金额超过5000万元的长期投资、对外担保等事宜（累计金额5000万元以下的，授权董事会决定）；2.决定公司超过最近经审计净资产总额15％以上的短期投资（净资产总额15％以下的，授权董事会决定）大连友谊（集团）股份公司股东大会决议公告(2001-9-8）3.决定公司以下收购、出售资产事宜：（1）按照最近一期经审计的财务报告、评估报告或验资报告，收购、出售资产的资产总额占公司最近一期经审计的资产总额的50％以上（资产总额50％以下的，授权董事会决定）；（2）被出售资产的相关净利润或亏损绝对值或该交易行为产生的利润或亏损绝对值占上一年度公司经审计的上一年度净利润或亏损绝对值的50％以上（净利润或亏损绝对值50％以下的，授权董事会决定）；（3）被收购资产相关的净利润或亏损绝对值（按上一年度经审计的财务报告）占公司经审计的上一年度净利润或亏损绝对值的50％以上，且绝对数额在500万元以上（净利润或亏损绝对值50％以下，且绝对数额在500万元以下的，授权董事会决定）。上海华晨集团投资决策委员会(简称″投委会″）投委会的主要职责：审议公司投资金额在5000万元以上的项目；投资超出公司目前主要经营方向、经营范围的项目；董事会和经营管理班子认为需要由投委会作出评价和决策的投资项目。投委会的人员构成：投委会成员共有51人，17人由公司董事会和高管人员担任；17人由股东代表担任；17人由机构投资者、专家学者担任。投委会的工作程序：投委会对该项目安排一至数次专题讨论会，对该项目的可行性进行论证，不同意见进行辩论，对可行性报告及项目有关人员进行质询；投委会对项目进行投票表决，一般项目需超过参加表决人数的半数才能获得通过；重大项目需通过51人的半数，即26票同意才能获得通过。独立董事：让我欢喜让我忧①我来干什么？②你的解释让我双腿发软？③你给的津贴，让我想起了“雷锋”④我已经在安排“后事”三、从募资投向和投资定位，判断公司的核心竞争能力公司的“卖点”是什么？是“一个”什么？还是“几个”什么？定位着眼点利处弊端一元化追求规模效益①低成本①风险集中②品牌效应②放弃潜在市场多元化注重分散风险①中和风险①资金分散②利用潜在资源②加宽管理幅度③新的利润增长点案例：1、单纯一元化：雅戈尔、乐凯2、主业经营、兼营其他：王府井集团3、相关多元化：小天鹅、海尔4、无关多元化：三九集团、红塔集团5、不明确多元化：宝安集团、城乡贸易中心红塔集团烟草主业（红塔山）红塔投资有限责任公司（含13家全资，30家控股，29家参股）能源交通企业群轻化工企业群金融证券企业群建材木材企业群高科技与自营资本运作北京兴业投资，国信证券，红塔证券，华夏银行，光大银行珠海红塔仁恒纸业，红塔蓝鹰纸业，中国国际信托投资公司CITIC中国金融控股集团中国非金融控股集团文化体育集团信息产业集团房地产集团亚洲卫星控股有限公司中信证券有限公司中信嘉华银行有限公司中信实业银行其他其他中信国安集团公司从万科的经历分析：（将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。）突出主业，有进有退，相关发展盲目的扩张、多元化的发展思路：我们为此付出了高额的“学费”，我们现在活得好累。说明：1。一元化规模经营是企业投资定位的首选2。追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点核心竞争力：独到的产品（技术），知名的品牌，规范的制度和管理、健全的营销网络，独到的公司文化3，清晰对多元化的功效和风险认识马科维茨的理论决不能用于企业战略定位分析新进入的行业经营领域电冰箱单一家电1984…..1992939495制冷类家电96白色家用电器97白色、黑色家用电器99以家电为主的家居设备20、21年冰柜空调洗衣机热水器微波炉彩电小家电知识产业卫生间厨房网络、生物、金融4、GE公司不好学＝GE不是多元化的理由GE的口号：First,Second,Close,Sold5、安然的启示：产业转型翻车6、中国上市公司的战略瓶颈：产业转型的强度、跨度、节奏我最“害怕”的歌词口号：跟着感觉走，让它带着我。我有一颗异动的心四、从财务集权与分权体制，把握公司的控制力母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司控股权（法律）≠控制权（财务）管理盲点：一统就死，一放就乱集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点体制优势弊端集权①规模效益①能力（8人原理）②总部战略保障②官僚主义③高级人才放大效用③效率④减低组织、代理成本④下级抵触分权①1+1＞2①诸侯现象②②财务集权分权的认识1、组织类型：子公司分公司2、权力安排：①投资决策权②对外融资、利润分配权②财务公司与结算中心④人员委派⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率案例介绍（1）高度集权型1.XXX集团财务管理的“十个统一”：①统一资产管理。②统一资金管理与资金结算中心③统一银行帐户管理。④、统一信贷管理。⑤统一税费征纳管理。⑥、统一物资采购管理⑦统一财务收入管理。⑧．统一发票管理⑨统一会计核算和政策。⑩、统一财会人员管理。2、宝钢的资金清算系统集中指挥、统一经营、主要管理权力和业务集中在总部。一杆子插底、实行从头到尾的全过程管理在主办银行（工商银行、建设银行）分别成立人民币结算中心。实行“收支两条线”管理，收支严格分开在两个帐户内结算。推行“自动划款零余额管理”。（2）小分权型北京城建集团“三个层次的中心架构”体制母公司------集团的投资决策中心，子公司-----集团的利润中心项目经理部-------通过规范化管理成为成本中心。青岛啤酒集团：为确保集团营销系统和财务管理的规范、高效运作，集团公司已成立的五个区域性事业部对“青岛啤酒”和“地方品牌”的市场销售进行了统一规划、管理。实施了分层次、分品牌销售和财务管理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式；集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。春兰集团全资子公司（10）控股子公司（9家）参股子公司（2）春兰空调器厂维修服务公司春兰压缩机厂进出口公司春兰特种空调器厂春兰摩托车厂春兰销售公司春兰制冷设备股份有限公司春兰动力制造有限公司春兰电子有限公司春兰摩托车有限公司春兰机械制造有限公司春兰冷冻设备有限公司春兰空调器有限公司春兰除湿设备有限公司乐金春兰家用电器有限公司春兰集团公司（母公司）（决策中心与投资中心）集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。子公司（管理职责与实施职责）高度集中的决策权与相对分散的执行权①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；②集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；③子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；④招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；⑤工资总额由集团公司审定，工资分配方案由子公司自主决定；⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格（3）大分权型×××集团“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”集团对子公司：重大投资决策和重要人事任命三九集团：集团”九管”：管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。“对子公司六放”：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权集权效应：①诚信危机的“防火墙”②低成本的制度保障竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），规模经营的体制安排是财务集权③社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本理念：以制度理财：定好游戏规则，不折不扣实施用统管聚财：以财务集权为主体体制抓龙头控财：以现金流转为中心用指标管财：推行全面预算管理资本市场监管与财务管理要求的悖论：“五分开”与“财务统管“（三十八）加强资金的监督和控制。实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。严格按照银行账户管理办法开立和使用银行账户，结算账户统一归口管理，取消内部各单位违规开立的银行账户，杜绝资金账外循环现象。财务管理体制的基础