组织结构及管控培训v3.0

集团型企业组织架构和管控设计培训王鹏盛高合伙人房地产事业部总经理第2页今日议程组织和管控理论框架体系两个集团型企业的案例组织和管控的核心议题实操案例第3页组织结构/管控模式实施策略战略目标及定位使命战略规划组织结构与管控模式是公司战略的延伸，是企业运营体系的核心模块，两者之间有较强的关联（集团型企业尤其如此）第4页组织结构是为了实现公司目标而对内部资源进行的一种系统性安排组织结构又称为权责结构，是员工在职、责、权三方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系各管理层次的构成，即纵向结构各业务、职能部门的内部构成，即横向结构各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织战略目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构的本质是员工的分工协作体系第5页管控主要是考虑总部和分子公司之间的集分权关系和平衡管控——度的艺术集权产生原因：强化总部控制资源利用率高政策的统一与行政的效率过分集权的弊端：降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情促进分权的因素：组织的规模活动的分散性调动积极性不利于分权的因素：政策的统一性缺乏高素质的管理人员失控的风险第6页集团型企业组织管控项目的整体框架外部因素分析整体设计思路影响因素分析标杆企业分析内部因素分析组织管控核心框架具体设计方案总部与子公司主要权责划分总部部门/岗位/职责子公司部门/岗位/职责第7页今日议程组织和管控理论框架体系两个集团型企业的案例组织和管控的核心议题实操案例第8页首先，从两个案例说起GE华润集团第9页通用电气（GE）经过不断整合、兼并，目前形成了十一个多元化的战略性业务集团首席执行官CEO高新材料集团商务融资集团消费与工业产品集团消费者金融集团能源集团设备服务集团公司总部CorporateCenter医疗集团基础设施集团保险集团NBC环球交通运输集团•塑料•有机硅•企业金融服务•家电产品•照明•集成工业设备及服务•消费者、零售与汽车经销信贷•发电•能源•系统管理•为全球大中企业提供设备、管理融资与运营服务•飞机发动机•轨道等•CNBC•Telem•MSNBC•保险•水处理•安防等•医疗设备供应商第10页GE交通运输业务集团按照产品和区域设立事业部交通运输业务集团服务事业部驱动产品事业部铁路产品事业部工厂Ⅰ技术市场开发部销售部财务采购美洲分部欧洲分部亚太分部。。。。。。工厂Ⅱ财务部模式介绍：•轨道交通业务由独立的铁路业务集团负责。集团公司为法人，全面负责集团的采购、财务、技术等职能。•按业务种类下设三个事业本部，在铁路产品事业部内按区域客户的不同特点设置三大事业部，各区域事业部全面负责本区域内的市场、销售、生产。•优点借鉴：•集团公司统一负责采购、技术、财务等职能有利于协调整个集团的资源能力。•事业本部按业务分类有利于部分业务向多元化市场发展。•按区域设置事业部有利于市场开拓，在区域事业部内统一协调生产与市场有利于提高运营效率。•生产的专业化分工进一步提升了产品的竞争力同时也降低了生产成本。•不足分析•这种结构容易导致销售的专业化不足，对销售人员的要求较高，需要大量通材进行销售。如果GE的铁路产品种类较多的话，容易降低销售的专业性。第11页GE总部组织精简，突出集团核心控制力公司总部CorporateCenter资源副总商业发展资深副总，人力资源首席财务官，CFO首席法律顾问&秘书首席信息官CIO资深副总，研发SixSigma品质整合战略发展管理人员发展领导能力发展财务控制审计会计联络交易法律政策GE基金资产管理财务规划和分析税务国际法务反垄断税务问题投资人通讯政府关系第12页GE的集团管理具有“统筹决策，分权管理”特点，重大战略决策集中在集团总部；同时各产业集团拥有高度的经营自主权集团总部（投资中心）战略管控产业集团（利润中心）工厂（成本中心）运营管控总部主要职能产业集团主要职能•制定公司的长期总体战略目标•统一使用资金包括科研开发经费和技术改造资金•决定投资方向•审批和控制产业集团（事业部）的财务•任命合适的产业集团一级的经营者•通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况，除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，同时审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略，帮助下属企业发现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的总体战略目标进行经营活动，大大提高了公司的群体竞争力•集产、供、销于一体•一般由销售、市场开发、技术、生产、财务、供应以及一些专业分部组成•销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团的供应部门统一提供•每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心第13页案例2，华润集团：按照业务差异将下属公司划分为25个一级利润中心，总部相对放权，主要通过战略、考核、资金管理等进行管控人事部财务部企业开发部审计部华润创业有限公司华润电力控股有限公司华润置地有限公司华润励致有限公司总务部特殊资产管理部华润集团领导层说明华润水泥控股有限公司华润万众电话有限公司业务单元划分：根据“集团多元化、利润中心专业化”的原则，按照业务不同将集团及所属公司分为25个业务单元（一级利润中心），直接对集团总部负责，每个利润中心再划分为更小利润点，由一级利润中心统管新业务策略性投资由集团负责管控重点：战略：确定各利润中心的方向、规模和速度业绩考核和预算：考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算财务管理：包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝做假帐等高层人员管理：决定主要利润中心一把手及班子成员的组成在整合层面，负责整体协调与统一形象资金管理：总部和上市公司分别作为资金中心，对属下公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额；集团财务部门统一协调银行关系，降低资金成本和控制财务风险常务董事会办公室……第14页华润置地作为房地产板块的业务平台，根据地域设置城市公司说明根据地域设置：华润置地是华润集团房地产业务的旗舰公司，根据业务拓展需要，按照地域，在北京、上海、成都等地设立了多家地区公司，目前北京公司占80%以上的业务量业务协同：设立物业管理委员会、营销联席会议、设计管理委员会、联合采购机构、项目质量管理委员会、租务管理委员会内部协同交流平台，各利润中心相关专业的第一负责人必须加入各委员会，原则上每三个月召开一次会议，每月编制一期工作简报，华润置地有限公司华润置地（上海）有限公司华润置地（北京）有限公司华润置地（武汉）有限公司华润置地（成都）有限公司华润置地（合肥）有限公司策划部企业发展部财务部其它职能部门……物业管理委员会营销联席会议设计管理委员会联合采购联席会议项目质量管理委员会租务管理委员会第15页华润置地（北京）对当地各项目实行矩阵制管理说明项目“矩阵”制管理：华润置地（北京）所投资的地产项目，均执行项目经理制，同时，项目还受北京总部职能部门的业务指导，执行总工负责制、建筑师责任制集中营销：公司所有项目营销由华润置地经纪公司承担，利于专业化与职业化，形成内部市场化运作产品研发：组织专门团队，对产品进行深层次研发攻关项目部子公司华亭项目部京通项目部双井项目部西单项目部新市镇项目部华慧项目部经纪公司物业公司俱乐部公司华润置地（北京）有限公司总经理办公会人力资源部财务部综合业务部设计管理部工程管理部招标采购中心合同预算部研究发展部法律部客户服务部资产管理部薪资委员会投资委员会内审委员会第16页请思考：1、以上案例提到的集团型企业，请您总结一下共性特点？2、结合案例，请您谈谈对组织结构、管控模式的认识？第17页小结：纵向来看，国外典型的多业务的集团型企业，通常按照产品和区域两个维度设立业务单元集团总部区域单元１区域单元２产品单元１产品单元２产品单元３……区域单元３………………第18页总部负责关键管理环节、业务单元负责业务环节集团层面业务单元层面地区/项目层面•按照业务差异划分业务单元；总部负责培育新业务•集团总部主要通过战略、财务、考核等环节进行管控，业务操作基本放权给业务单元•利润中心，负责本业务单元的各项业务运作•按照地域/项目设置子公司•业务单元直接负责/监控关键业务环节的操作•负责本地区/项目的各项业务运作•同一地域如果多个项目，还要设置项目公司，矩阵制管理•负责/监控关键业务环节的操作层次清晰、合理授权第19页横向来看，多业务集团的部门设置都需满足业务开展需要，同时强化部门间的横向协作售后服务招商和运营营销和销售建筑施工规划设计项目获取与前期策划融资管理、财务管理、审计、采购管理、品牌管理战略、计划管理、人力资源、行政管理……商业地产价值链集团企业各层级根据职能分工设置所需职能部门，明晰部门相互职责总部：战略/投资、财务、HR、总裁办等管理部门业务单元：业务部门（拓展/设计/工程/成本/营销/客服等）+管理部门加强部门间的协作：例如华润置地的联席会议横向：合理分工、明晰权责、强化协作第20页今日议程组织和管控理论框架体系两个集团型企业的案例组织和管控的核心议题实操案例第21页集团型企业组织设计的几个主要议题1.选择怎样的组织结构类型？2.如何确定管控模式？（管哪些）3.如何界定总部与分部的权责关系？4.如何设计具体结构？（部门、岗位、职责）第22页议题一：组织结构一般有四种标准类型直线职能制模式子公司模式事业部模式矩阵制模式集团公司组织结构第23页职能制项目公司总经理财务部前期工程部成本管理部办公室（营销分公司）销售部第24页矩阵制总经理董事会审计部人力资源部营销总部投资发展部总经办成本管理部晋江项目公司盐城项目公司宁波项目部战略投资委员会薪酬绩效委员会预算审计委员会财务部工程技术部其他子公司矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，即把按职能划分的部门和按业务划分的部门或小组结合起来组成一个矩阵。矩阵制结构常常用于业务单元与区域单元相结合开展活动的公司。第25页事业部制事业部介绍：是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心，在总公司下按业务或地区分为许多个事业部，事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心，事业部一般为非法人结构，但在大型企业中，法人结构的事业部也存在。第26页子公司制华润置地有限公司华润置地（上海）有限公司华润置地（北京）有限公司华润置地（武汉）有限公司华润置地（成都）有限公司华润置地（合肥）有限公司策划部企业发展部财务部其它职能部门…………子公司模式是企业根据业务或地区成立相应子公司。子公司实行自主经营、独立核算。子公司可以分为专业化子公司和地区子公司两种，专业化子公司根据业务进行组建，以将该专业做专做精为目标；地区子公司按地区进行组建，主要服务于区域客户，以在该区内不断做大做强为目标。第27页集团型企业的发展过程操作管理型战略管控型（适度集权和分权）高度集权高度分权生产经营者战略规划者价值追求者投资控股型子公司模式直线职能模式事业部、矩阵模式第28页核心功能•财务/资产•总部规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才规划•法律•审计•总部营销•R&D•采购/物流•销售网络•人力资源管理•生产运作管理操作管控战略管控管理模式功能和人员配置集分权程度分权集权与分权相结合集权•财务/资产•总部规划/子公司战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才规划•法律•审计•现金管理•R&D+总部组织机构的管理•财务/资产•总部规划•监控/投资管理•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理议题二：如何确定管控模式，有三种典型的管控模式投资管控第29页每种典型形式都具有不同的特点投资管控型战略管控型操作管控型概括管尾（结果）管头（战略）、管尾（结果）管头（战略）、管身（过程）、管尾（结果）特点以财务指标进行管理和考核总部