项目管理能力

1.过程能力基线L81对变更原因进行分析，便于项目组和组织进行计划过程改进2.对问题和风险影响的分析便于项目组和组织工作量估算过程的改进3.将调整进度和任务方法和手段提交组织财富库以便后续项目借鉴1.根据需求变更来源以及影响分析变更原因,同时改进项目需求管理方法2.项目组将经验交付给组织便于需求管理过程的改进1.分析变更原因，有利于对需求和设计等技术实现活动的改进2.对配置问题原因进行，根据分析结果对项目和组织配置活动进行改进根据质量趋势报告对项目和组织的过程进行不断改进L71.度量计划变更原因，并对变更原因进行归类2.度量问题和风险对项目计划的影响3.度量对重计划时调整进度和任务方法和手段度量需求变更的来源1.客户提出2.公司产品规划3.需求采集遗漏4.需求理解错误1.对配置审计发现的问题进行归类2.对配置项变更原因度量和归类1.对统计的不合格项进行分析，产生质量趋势报告L6度量从事计划活动的工作量度量重计划的次数和工作量1.度量从事项目计划跟踪所花费的工作量2.度量识别的风险数3.度量项目问题数4.度量项目进度和工作量5.度量项目人员流失数量6.度量项目加班工时1.度量需求变更的数量和类型2.度量需求变更的所花费的工作量1.度量配置活动的工作量.度量配置管理的分类活动工作量.度量相关组的配置活动工作量2.度量配置项的数量3.度量变更数量4.度量基线和配置项交付的延迟率5.度量配置审计发现的问题数量1.度量从事QA活动的工作量2.统计QA发现的不合格项L51.项目组能识别出项目的关键任务路径图，决策如何保证项目尽可能并行开展；1.对项目的关键路径上的任务进行跟踪2.审查任何过程或产品的变更请求报告3.依据利益相关者介入承诺的变更，调整WBS4.项目总监定期对项目的风险管理进行审查1.审查设计、测试、代码与需求及其变更是否保持一致，并纠正错误1.能详细的配置活动工作任务分解(WBS)2.基线创建时能识别出差异化需求3.变更过程有清晰的评审和验证动作,且变更相关的文档作必要的变更4.按照配置项的变更触发式的发1.对发现的不合格项进行分析2.项目总监负责协调处理QA报告中不能或者无法解决的不合格项5.当关键路径上任务发生偏差时，调整关键任务，重新生成关键路径图；布配置状态报告5.能项目配置活动作功能审计L4中包含对客户原有系统的优缺点，公司现有产品的强弱项；2.依据WBS，进一步按月分解任务，制定周计划3.项目组成立估算小组，使用估算方法对工作量和成本进行估算4.识别出项目在进度、工作量、资源方面的风险，在WBS里体现针对风险的应对解决任务；5.在WBS里体现利益相关者介入的活动；6.项目组执行培训活动，并进行培训评价；1.项目经理组织用户、其他管理人员、供应商以及受影响的利益相关者对活动和工作产品的完成情况共同进行审查；2.按月/周审查WBS中与利益相关者介入有关的各任务、活动的进展情况，及时调整WBS中与利益相关者介入有关的各任务、活动中相关内容；3.项目组按周审查项目相关的风险的应对情况，必要时调整风险参数、应对措施，并在WBS中体现被调整的应对措施；4.采集下列问题，明显偏差的项目计划参数、未得满足的内外承诺、重大变化风险的状态、利益相关者介入情况，分析问题并纠正。1.项目相关组参与需求变更的评估，并及时调整相关组的计划2.审查项目计划与需求及其变更是否保持一致，并纠正错误3、用需求跟踪矩阵跟踪需求被功能分解以及设计、测试的过程1.项目中有文档化的配置管理策略2.项目对配置项进行分类和跟踪3.在编码和测试阶段创建测试基线4.项目能依据变更控制流程进行变更控制并有文档化记录5.按照配置审计计划进行物理审计1.帮助项目组选择适合项目的生命周期和作业过程2.按照QA计划对项目作业过程进行审计3.在项目的生命周期阶段进行项目阶段退出审计L31.项目组有指导项目活动的SOW，包括对客户原有系统、公司现有产品的功能描述；2.项目组根据SOW确定项目生命周期3.项目建立WBS，覆盖生命周期各个阶段、子阶段的活动4.依据WBS进行任务的工作量、资源估算5.识别出项目的风险，制定应对措施并进行跟踪6.对WBS中所有任务的工作量、资源、进度的承诺进行确认7.识别出组间依赖关系8.项目组识别所需业务、技术、质量过程的培训需求，评估现有的技能水平，制定培训计划；1.项目经理在项目例会中对活动和工作产品的完成情况进行审查2.按月审查内部和外部的承诺3.按照WBS中的项目里程碑点对利益相关者的活动进行审查4.项目组按生命周期阶段点审查项目相关的风险的应对情况5.在项目进度安排的里程碑点与相关人员共同进行审查6.采集测试、评审发现的问题，及项目进度偏差值，分析并进行纠正；1.用需求跟踪矩阵跟踪需求的完整性2.对需求变更进行评估,并根据其对除项目计划外其他工作产品的影响及时调整工作产品,如设计、代码、测试1.项目有独立于项目计划的配置管理计划2.能识别出项目活动中结果配置项以及其变量部分3.根据项目的生命周期规划出项目的基线计划1.项目有独立于项目计划的QA计划2.按照QA计划对项目的工作产品进行审核3.审核问题文档化,并跟踪其关闭L21.项目售前阶段有项目估算文档2.项目组有实现系统的总体开发计划1.有明确的需求受理的流程2.对需求变更进行评估,并根据其对项目计划的影响及时调整项目计划1.项目组至少每周将代码更新到配置服务器上2.项目组有独立的配置管理系统3.项目组能依据项目合同识别交付产物L11.项目有按照合同约定的里程碑计划1.在客户里程碑点对项目进度/风险和问题进行审查2.按照客户里程碑点对进行情况进行监督1.与用户达成需求的共识2.需求变更有记录1.项目组按照项目生命周期定期将代码和核心文档备份到公司配置库KPA-PP（项目计划过程）KPA_PMC（项目监督与控制）KPA_REQM（需求管理）KPA-CM（配置管理）KPA-PPQA（质量保证）2.项目计划过程L8的变化原因进行归类总结1.对项目生命周期的变化原因进行归类总结1对变更原因进行分析，便于项目组和组织进行计划过程改进2.对问题和风险影响的分析便于项目组和组织工作量估算过程的改进3.将调整进度和任务方法和手段提交组织财富库以便后续项目借鉴L71.度量SOW的变化量1.度量项目生命周期的变化量1.度量计划变更原因，并对变更原因进行归类2.度量问题和风险对项目计划的影响3.度量对重计划时调整进度和任务方法和手段L61.度量从事编制SOW活动所花费的工作量1.度量策划和确定生命周期所花费的工作量1.度量从事项目计划所花费的工作量2.度量重计划所花费的工作量1.度量从事估算所花费的工作量2.估算活动的工作量、成本、进度数据提交到PDB；1.度量从事风险管理活动所花费的工作量2.度量所识别的风险数量L5项目组能识别出项目的关键任务路径图1.识别任务的相互关系，标示出任务之间的关联，得到关键任务路径图；2.分析关键路径上的任务，平衡资源，调整任务之间关系，尽量保证任务并行展开；1.对软件工作产物的估计（需求点、功能点、类、对象、接口）2.对关键计算机资源的估计；3.对工作产物（文档）的估计（页数）；4.估算的所有修订及每次修订的成本、进度和工作量变化；L4中包括以下内容:1.客户原有系统分析用户原有系统优点和缺点2公司已经有产品的分析公司现有产品的强项和弱项制定项目工作任务分解（WBS）及进度计划,根据项目的生命周期对项目的开发、工程实施等活动进行任务分解要求：1.依据WBS，进一步按月分解任务，制定周计划；2.任务的资源分配项目组每个成员；3.叶子工作量不能大于16人时4.一个人在一周的工作量不能大于60人时获得实现计划的承诺：1.根据需要，项目总监审查内部、外部的承诺；利益者相关活动：1.在WBS里体现利益相关者介入的活动；1.项目组成立估算小组，根据估算方法[Delphi法]对工作量和成本进行估算1.识别出项目在进度、工作量、资源方面的风险；2.识别出项目在成本、性能相关的风险；3.在WBS里体现针对风险的应对解决任务；1.依据WBS的培训进度安排执行培训活动；2.项目经理或部门经理对项目组成员进行评价：培训目标；个人技能的提升；3.文档化培训记录；4.依据项目实际情况，调整培训计划；L3中包括以下内容:1.客户原有系统分析客户原有系统基本信息原有系统的功能2公司已经有产品的分析公司已经产品基本信息现有产品主要功能3.系统建设目标系统基本信息功能描述接口需求能根据项目建设目标和客户要求确定项目的生命周期：1.研发项目明确开发阶段的生命周期，包括需求分析、设计、代码、集成和验证等子阶段；2.工程项目明确开发阶段、工程实施阶段的生命周期开发阶段包括：需求分析、设计、代码、集成和验证等子阶段制定项目工作任务分解（WBS）及进度计划,根据项目的生命周期对项目的开发、工程实施等活动进行任务分解要求：覆盖生命周期各个阶段、子阶段的活动；2.根据项目的WBS重点活动：汇编出顶层的WBS任务分解根据顶层WBS进一步分解子活动、子任务；叶子工作量不能大于40人时；3.依据任务的估算工作量，识别约束条件，确定人力资源；4.识别任务相互关系，确定任务的进度时间点；5.识别主要里程碑点，包括：完成的工作、提1.依据WBS，项目经理估算活动、任务的工作量和成本；2.评审估算活动产物1.识别出项目的风险；2.根据确定的风险参数定义评估风险。风险参数包括：概率、影响、优先级；3.根据规定的风险类别对风险进行分类和分组，同时明确风险的因果或先后关系；1.识别出项目所需的知识和技能，包括：业务、技术和质量过程方面2.评估现有的可用的知识和技能，获取本项目组不具备的知识和技能；3.制定相应的技能培训计划；4.在WBS里体现人员技能培训的活动；工程阶段包括：上线、维护、推广、初验、终验等子阶段交的交付件的时间点或事件点；6.项目组约定了项目重新计划的准则和要求，包括：项目里程碑点或关键任务的进度偏差，累计工期偏差超过15天。获得实现计划的承诺：1.项目组对项目计划进行评审，包括对WBS中所有任务的工作量、资源、进度进行确认；2.项目计划要得到项目总监、用户的确认；识别出利益相关小组1.关键交付物2.交付日期4.排列风险顺序，确定风险对项目的影响程度；5.每个风险中制定相应的应对措施6.文档化识别的风险；7.和利益相关者审查风险，并达成一致；8.根据需要修订风险文件。L21.在项目售前阶段，根据项目合同的点对点应答/建议方案等做项目进度和成本的估算[售前预算]L1合同附件:点对点应答/建议方案书-如果是合同外服务，可以是和用户的一些约定或者原始SOW生命周期项目计划估算风险管理技能提高3.项目监督与控制L61.度量从事进展审查所花费的工作量2.度量从事监督参数所花费的工作量3.度量从事监督承诺所花费的工作量4.统计不能实现承诺的数量度量从事监督里程碑审查所花费的工作量度量从事问题分析&纠正措施所花费的工作量问题数量、关闭数量1.度量从事监督风险所花费的工作量2.统计识别的风险数L5监督计划参数：1.对项目的关键路径上的任务进行跟踪，包括：跟踪任务的进度、工作量、资源；2.对工作产品和任务的属性、关键计算机资源等进行跟踪：工作产品和任务属性（如规模或复杂程度）及其变更；系统使用的资源（如计算机、网络、测试设备、软件工程环境等）；进展审查：1.审查任何过程或产品的变更请求报告；2.审查结果文档化；3.跟踪变更请求，直到其关闭；监督利益相关者：1.依据利益相关者介入承诺的变更，调整WBS；当关键路径上的任务发生偏差时：调整任务的工作量，重新分配资源；调整关键路径上与其相关联的任务的工作量、资源、进度；同时调整非关键路径上受影响的其他任务的工作量、资源、进度；依据任务的调整，重新生成关键路径图；1.项目总监定期对项目的风险管理进行审查；2.项目经理定期对项目风险管理活动进行分析；L4监督计划参数：对工作产品和任务的资源、工作量以及进度等进行跟踪：1.项目工作量和资源（包括：项目加班情况、项目组人员流失）2.项目需要的知识