EPC总承包项目管理的团队建设

××××××有限公司60万吨/年煤制甲醇项目一期工程工程设计报价汇报材料EPC总承包项目管理的团队建设内蒙古康乃尔30万吨／年乙二醇总承包项目部鲁庆二零一五年二月九日目录0、引子--我们的康乃尔现场团队1、团队建设概念综述;1.1所有的项目都是由团队完成的1.2项目经理是团队中的一员1.3项目经理、项目团队，都是因项目而存在的1.4团队建设2、团队的目标2.1项目目标和团队目标2.2团队目标和施工目标3、团队的组织3.1现场项目团队的管理模式3.2组建项目管理团队（项目部）3.3充分发挥现场二级经理/片区经理的作用3.4现场项目团队的作风建设3.5团队的工作作风管理4、团队的人员4.1清淅自我定位4.2树立服务意识4.3清楚项目特点5、团队的沟通和协调5.1沟通的重要性5.2例会和报告制度是团队沟通最好的手段和平台5.3重在落实6、团队办公环境管理7、团队的文件和文化管理7.1、团队的文件管理7.2、团队的文化管理8、团队的生活后勤管理8.1生活区管理8.2宴请管理8.3车辆管理8.4业余生活8.5食堂管理后退前进目录引子我们的康乃尔现场团队后退前进目录我在2014年06月份写了一首词《江城子·东湖》，最末一句是八方王侯各路神，聚通辽，鲁北情确确实实，东华项目部的现场团队聚各路人马之精英，招各方专业之贤才，凝各年龄段人员之精气血脉。应该说：这是支充满着朝气，洋溢着激情的团队这是支团结、和谐的团队这是支勤奋、能吃苦的团队这是支能打硬仗、打赢站的团队这支团队的成员来自公司不同的总承包项目，不同的省份，不同的单位，不同的年龄段。同时：这支队伍既有平时在现场勤奋工作的激情；又有朝夕相处、同甘共苦的兄弟般的友情；又有有缘人在这里收获幸福的爱情；更有大家对家乡、对亲人思念的亲情。所有这一切“情”，形成了“聚通辽，鲁北情”这句词的真正内涵。八方王侯来自四面八方，我们希望大家能够带来不同单位、不同地区、不同项目的好的、优良的、值得借鉴的作风、传统和经验，又要坚决杜绝将其他项目不良的嗜好和作风带入我们这支团队。所以“八方王侯各路神，聚通辽，鲁北情”正是这支团队的真实写照。我们要通过健康有益的活动，增强体质，陶冶情操，增进友谊，加强团结，把更好的精力投入到工作之中。在平时的工作和生活之中我们还希望：工作中:眼中有活，心中有事。生活中:眼中有景，心中有情。下面和大家分享几张项目团队人员在上、下班途中用手机拍的照片。上述照片可以看出项目部人员心中都自有一道美丽的风景。这也充分体现了东华人的“勤奋工作，快乐生活”的情怀。随着工程的不断的进展，项目部人员的逐渐增多，队伍逐渐壮大，老同志要继续发扬传、帮、带的传统，年轻同志要虚心学习、请教，使得这个团队能够不断进步。工作之中可以发表不同意见，为一个共同目标，求大同、存小异。要求团队所有人员都要主动工作，积极服务，要在项目号角的指挥下，争弹主攻手，不做二传手。要通过每一位成员的努力，使我们的团队成为“一支嗷嗷叫的队伍，一支特别善打胜仗的队伍”。下面我结合个人的一些经验体会，和大家共同探讨一下EPC项目管理中的团队建设工作，不到之处，尚请批评指正。后退前进目录1、团队建设概念综述1.1、所有的项目都是由团队完成的项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。因此,团队的凝聚力、战斗力其实就是美国工业家哈维·菲尔斯通所说的“众人之力”。他同样认为;我们取得的任何成就都不仅仅是我们个人努力的结果，而是和别人共同努力的结果。这也进一步验证了：所有的项目都是由团队完成的1.2、项目经理是团队中的一员项目经理在具体的工程项目上对外代表公司承担和履行合同中承包方权利和义务，对内要带领项目团队，按照合同规定的工作范围、内容、和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成任务。项目经理，他无论是对外，还是对内，他首先是项目团队的一员。1.3、项目经理、项目团队，都是因项目而存在的因为项目经理和项目团队都是因项目而存在，所以项目的（5P）目标、人、定位、权限、计划就是团队的（5P）目标、人、定位、权限、计划。1.4、团队建设团队建设是一个过程。在该过程中，团队的所有人员都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作群体能创造出不同寻常的业绩的原因。要做好团队建设，必须做好团队的5个统一：1.4.1统一的目标目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。1.4.2统一的思想如果团队的思想不统一，你说东，他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率。1.4.3统一的规则一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。1.4.4统一的行动一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。1.4.5统一的声音团队在做出决策后，声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。如果一个团队的噪音太多，会大大降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音。后退前进目录2、团队的目标前面已经说过，项目的目标，就是团队的目标。没有目标就没有团队。2.1、项目目标和团队目标合同所规定的工期目标、质量标准、投资限额、安全保证和项目组成员在项目中的学习和提高(哈维斯.菲尔斯通说过:员工的进步和提高是领导者的最高使命)等组成了项目的具体目标。这就对团队目标提出了具体要求：这就要求项目团队团结一致，凝心聚力，克服困难，认真执行，踏实履行，通过努力实现团队目标，而最终实现项目的目标。众所周知，现代经济的发展带来了工程项目规模越来越大，无论是工业项目，还是其他项目，所涉及的知识领域也越来越广泛，这些项目的成功实施都必须依靠多个行业或领域的工程公司平行工作，而这些项目的管理就进入了多团队、多项目（装置）的管理的范畴。但是，无论参战的团队多少，项目的总体目标只有一个。我所参与的新疆伊犁新天煤制天然气项目和内蒙古康乃尔30万吨／年乙二醇项目，都有建设工期紧张，投资额巨大，建设的装置和参与建设的单位众多的特点。这些特点就注定了项目目标实现的艰难。也是这些特点要求我们必须组建多支能打硬战、打赢站的团队来完成任务，东华团队必然也是这多支团队的重要组成部分。2.2、团队目标和施工目标作为EPC总承包现场，一切为了施工，项目的目标最终都将落实在施工目标上，设计进度计划、采购进度计划等都是为施工进度计划的实现服务的。项目现场团队的目标就是现场施工目标。现场所有行政管理、人事管理、财务管理都是为施工能够按计划执行而提供各种资源保障的。所以从某种角度讲施工（开车）目标的实现就是团队目标的实现，就是项目目标的实现，或者说项目目标的实现是通过施工（开车）目标的实现来体现的。后退前进目录设计人员加班加点赶图纸是为了保证施工。采购人员询价、招标、评标、定标、出厂检验、现场接收也是为了保证施工。设计过程中存在的问题会在施工过程中得以暴露，采购过程中的缺陷也会在施工过程中得以发现。因此，现场的施工管理不仅是执行合同、履行合同的过程，也是解决E、P、C各环节问题的过程。为了有效的实现项目目标，在现场施工阶段，必须紧抓施工主线不放松。现场管理人员，无论来自公司哪个部门，都必须接受现场项目部的统一管理，由现场根据各阶段的工作情况安排具体工作，实行动态管理。后退前进目录3、团队的组织3.1、现场项目团队的管理模式东华公司的项目管理的组织模式是以矩阵式管理为主。我认为在项目管理实施的过程中应该存在两种管理模式：在项目的整体实施过程中应该执行强矩阵管理模式，而在现场实施阶段应该实行强直线式管理模式。项目的整体实施过程中应该执行强矩阵管理模式在此不必多说，大家都很清楚，而且目前也是这样执行的。在现场实施阶段应该实行强直线式管理模式。我认为有以下理由：其一，我前面已经说明，作为EPC项目，设计和采购的落脚点都在现场的施工上，一切为了施工，一切服务于施工是客观存在的。其二，设计的图纸，采购的设备材料，都是通过现场施工分包单位来完成施工安装的。其三，业主的现场管理人员、监理单位、地方政府的各级管理人员、进入现场的施工单位、设备厂家的制作人员、设备厂家的安装人员等等都是现场进行统一协调和沟通的。这时，公司的各职能部门对现场的管理力度在降低，因此，只有现场的强直线式管理，才能提高管理的时效性和正确性。提高管理的执行力。3.2、组建项目管理团队（项目部）组建项目管理团队（项目部）是团队建设的第一步，也是关键的一步。团队是开展管理工作的载体，没有团队也就不存在团队建设问题。而要组建一个好的团队，涉及到的方面很多，需要综合考虑本企业的人才结构、企业经营状况、企业在建项目现状、拟建项目特点、领导支持以及项目（副）经理人脉等多方面因素，团队组建的好，也就意味着项目管理成功了一半。作为项目部主要领导，在组建项目管理团队时，一定要周密考虑，统筹安排，长远打算，精挑细选。特别是重要岗位的人选，应该要反复斟酌，多方比较，我个人的观点是：疑人不用，用人不疑；用其所长，扬长避短；由岗定人，宁缺勿滥。各个项目团队（项目部）的组建模式及机构设置不尽相同，应综合考虑项目特点、合同约定、业主要求、施工单位配备等诸多因素，项目团队机构设置应遵循三条基本原则：一是与现场各参建方的组织机构相适应；二是要结合公司的现有人才结构配置；三是要以有利于开展工作为目的。内蒙古康乃尔30万吨/年煤制乙二醇总承包项目部的组织机构如下图所示。3.3、发挥现场二级经理/片区经理的作用3.3.1二级经理/片区经理应具备基本素质团队（项目部）是由若干部门组成的，部门负责人即是二级经理。二级经理在团队中起到承上启下的作用，是团队的中坚力量，是具体执行者。当项目规模较大时，还需设立若干片区经理。片区经理是对二级经理的补充和延伸，二者的权限和职责分工存在一定的交集，二级经理侧重于部门管理和团队建设，片区经理更多地侧重于所负责区域的全面管理（包括安全、质量、进度、协调等）。二级经理/片区经理应具备以下基本素质：能遵守国家法律和地方法规，自觉维护企业利益，有较强的企业归属感和团队荣誉感；具有坚持原则、善于管理、勇于负责、不怕吃苦的责任感；具有独立解决问题和与外界沟通的能力，善于选择最佳的主意和办法，能当机立断，有较强的执行力；应熟悉掌握本专业技术知识，并具有一定的实践工作经历，能处理现场各种可能遇到的实际问题，并视问题严重程度及时向项目领导汇报；3.3.1二级经理/片区经理的作用⑴配合项目（副）经理编制《项目实施规划》和《施工管理实施规划》，制订项目目标，组建项目团队；⑵负责制定合理有效的部门规章制度，并身体力行，以自身的实际行动引导和推动整个项目的有效运行；(3)做部门的领头羊，带领部门全体员工积极上进，持续提高，争做先锋。(4)深入现场，解决问题。一个好的二级经理/片区经理不仅仅在办公室发号施令，更要深入一线，主动发现问题，提出解决问题的办法，要善于前瞻控制、主动控制和事前控制，而不仅仅是事后被动处理；(5)对现场出现的重大问题要及时汇报，第一时间将现场真实情况向项目领导汇报，便于领导决策和应对，切不可置之茫然，更不可遇到问题绕着走；3.4、现场项目团队的作风建设在施工现场我们通过项目的特点（规模大、工期紧、难度大、气候差）和东华固有文化和现场的项目管理文化,培养现场全体员工的：参与项目管理的荣誉感、实现团队目标的使命感、完成工作任务的责任感。一个团队要充满战斗力，要具有强烈的荣誉感、使命感和责任感。首先应学习感恩。感恩企业，感恩项目，感恩领导，感恩同