《团队管理》__打造金牌销售团队之学员手册

北京金蓝盟管理顾问集团团队管理——打造金牌销售团队北京金蓝盟管理顾问集团目录一、销售管理者的角色与职责二、管理风格与情境领导模式三、销售目标的设定与达成四、销售人员的教练与培养五、销售人员的考核与激励北京金蓝盟管理顾问集团一、销售管理者的角色与职责业务代表销售主管达成个人目标达成团队目标开发客户稳定老客户做好报表自我管理团队管理北京金蓝盟管理顾问集团业务代表销售主管自我激励自己赚钱帮别人赚钱自我反省利用资源独善其身协调沟通一、销售管理者的角色与职责北京金蓝盟管理顾问集团销售管理者角色的新观念设计师从根本上解决问题（建立业务人员的“销售系统”）高瞻远瞩——“心有多大，舞台就有多大!”幕后英雄服务员永远忠于公司的目标服务于下属导师、、。一、销售管理者的角色与职责北京金蓝盟管理顾问集团销售团队管理者的角色定位•领导者••评判者•师傅••业务精英一、销售管理者的角色与职责北京金蓝盟管理顾问集团销售团队管理的基本原则原则一：控制比控制更重要原则二：“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到！”原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理原则四：销售管理的最高境界是。一、销售管理者的角色与职责北京金蓝盟管理顾问集团积极心态的力量（己立立人）(一)自己（自知、自信、自我批判与自我超越）(二)他人（尊重、信任、合作）(三)环境（适者生存）(四)工作（乐在工作）(五)挫折（下一次成功的开始）销售管理者的心理素质一、销售管理者的角色与职责北京金蓝盟管理顾问集团团队学习资格对的投资持续学习的能力是个人竞争力的长期保障销售管理者的学习能力一、销售管理者的角色与职责北京金蓝盟管理顾问集团小结孙子曰：“将者，智、信、仁、勇、严也。”一、销售管理者的角色与职责北京金蓝盟管理顾问集团目录一、销售管理者的角色与职责二、管理风格与情境领导模式三、销售目标的设定与达成四、销售人员的教练与培养五、销售人员的考核与激励北京金蓝盟管理顾问集团问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工管理风格——情境领导模式二、管理风格与情境领导模式北京金蓝盟管理顾问集团领导的定义领导是。二、管理风格与情境领导模式北京金蓝盟管理顾问集团领袖与上司的分别上司领袖—重视命令——强调权势——重视下属勤劳安份—鼓励下属变革创新二、管理风格与情境领导模式北京金蓝盟管理顾问集团）角色力量—占有的职位所据之权势B）知识力量—运用专业技能所表现出的实力C）人格力量—发挥个人外在特质及个性优点所产生的影响力领导力量的来源及比重领导力量的三大来源知识力量北京金蓝盟管理顾问集团）用叫人尊重B）让征服众人C）以赢得力量领导力量的运用北京金蓝盟管理顾问集团马思洛的需求理论生理安全社交自尊自我实现免于饥饿基本物质（见习）免于恐惧保障（转正）意见领袖友谊（资深）尊重责任心（主管）成就感成长（高管）北京金蓝盟管理顾问集团)领导风格的定义:——领导风格是指影响他人进行活动时所表现出来的固定行为模式B）行为模式分类：——命令式行为注重把工作完成的行为，包括：设定议程、建立目标订定时限，供给资讯，综合整理等活动，也就是清楚的告诉部属要做些什么，怎么去做，到那里去做，以及何时去做，然后密切地注意他们的表现。——支持式行为注重培养和维持团体的和谐及向心力，包括：认可、聊听鼓励参与、冲突管理、建成立关系等活动，倾听属下的心声、支持并鼓励他们所做的努力，然后协助他们解决问题和制定决策。情境领导的四种风格北京金蓝盟管理顾问集团风格情境发展层次指挥成员缺乏知识技能，但热衷投入工作，只需要命令。低度教导成员的能力和士气都不高，既需要命令又需要支持。中度支持成员具备所需的技能，但仍需要建立信心或士气，需要支持高度授权成员具备技能，士气高昂,可以让他们自行运作,不需要命令和支持高度风格—情境—团队发展层次北京金蓝盟管理顾问集团问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工管理风格——情境领导模式二、管理风格与情境领导模式北京金蓝盟管理顾问集团领导艺术管理风格下属状态有能力，且有意愿有能力，但无意愿没能力，但有意愿没能力，且无意愿北京金蓝盟管理顾问集团绩效实施中领导要关注的问题工作的进展情况怎么样？员工是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？销售管理者可以采取哪些行动来支持员工？北京金蓝盟管理顾问集团浅谈：选人、用人、育人、留人北京金蓝盟管理顾问集团小结上君，尽人之；中君，尽人之；下君，尽己之；二、管理风格与情境领导模式北京金蓝盟管理顾问集团案例欣赏：管理者的“沟通、协调艺术”北京金蓝盟管理顾问集团目录一、销售管理者的角色与职责二、管理风格与情境领导模式三、销售目标的设定与达成四、销售人员的教练与培养五、销售人员的考核与激励北京金蓝盟管理顾问集团三、销售目标的设定与达成•销售目标=•销售策略=北京金蓝盟管理顾问集团•销售策略与目标问题讨论：四类典型大客户的基本销售对策1、忠诚型客户：2、快速增长型客户：3、睡眠型客户：4、值得培养和重视的客户。北京金蓝盟管理顾问集团客户总体体验客户总体体验包括客户在销售的及的感受在有更多选择的今天，客户的感受起着决定性的作用！三、销售目标的设定与达成北京金蓝盟管理顾问集团客户购买分析分析要点目的素材*是否是你的客户？决定你是否介入1、目标市场/产品/定位/价格2、预算3、项目类型（自筹/局部/部属）*是否是你的重要客户?决定你投入的力度1、人力、物力2、基本策略*你在该项目中所处的地位？决定你的策略1、主导？2、挑战？3、追随？1、确定型/非确定型？2、竞争对手？几个？实力？*谁是关键人物（VIP）？决定你的战术对象决策人？业务主管？技术主管？三、销售目标的设定与达成北京金蓝盟管理顾问集团客户购买分析姓名及职务角色（决策者、推荐者、影响者、支持者）购买标准对本公司的态度+0-（注释）对竞争对手的态度+0-（注释）行为风格销售策略需要的资源（时间、经费、做法等）三、销售目标的设定与达成北京金蓝盟管理顾问集团竞争性分析市场销售：目标市场销售业绩客户关系销售网络产品促销与推广商务客户服务：公共关系：三、销售目标的设定与达成北京金蓝盟管理顾问集团保障目标的执行——行动计划养成“计划”的习惯对计划执行情况进行监控、评估和调整•销售例会•管理表格•工作述职•绩效考核三、销售目标的设定与达成北京金蓝盟管理顾问集团销售队伍的“核心能力”：面对客户时的能力面谈时的说明能力“”的创造、把握能力三、销售目标的设定与达成北京金蓝盟管理顾问集团小结•销售目标=•销售策略=做正确的事，比把事情做正确更重要。三、销售目标的设定与达成北京金蓝盟管理顾问集团目录一、销售管理者的角色与职责二、管理风格与情境领导模式三、销售目标的设定与达成四、销售人员的教练与培养五、销售人员的考核与激励北京金蓝盟管理顾问集团四、销售人员的教练与培养销售团队培养的主要方法•岗前培训•专项销售训练•在岗教练•周期性提升培训北京金蓝盟管理顾问集团教练技能的修炼——寻找问题明确销售人员的主要不足•观念问题•技能问题•态度问题四、销售人员的教练与培养北京金蓝盟管理顾问集团销售人员的修炼——心态销售人员需要具备的关键心态自信心与成就欲望抗挫折打击的能力（AＱ）情绪管理（ＥＱ）自我控制缓解压力四、销售人员的教练与培养北京金蓝盟管理顾问集团综合案例分析：如何提升问题员工的能力“瞎忙型”员工——“感觉型”员工——“口号型”员工——“潜力型”员工——四、销售人员的教练与培养北京金蓝盟管理顾问集团销售人员的培养方向专家产品技术专家四、销售人员的教练与培养北京金蓝盟管理顾问集团目录一、销售管理者的角色与职责二、管理风格与情境领导模式三、销售目标的设定与达成四、销售人员的教练与培养五、销售人员的考核与激励北京金蓝盟管理顾问集团人类活动的一种过程一切要争取的条件包括等都构成对人的激励。五、销售人员的考核与激励什么是“激励”？北京金蓝盟管理顾问集团激励绩效=能力×动机需要动机目标导向行为目标行为挫折满足刺激或目标奖励或惩罚《动机——行为的基本模式》北京金蓝盟管理顾问集团光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。近期行为偏见：实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价