中建总公司《项目管理手册》版印刷版

项目管理手册（2015年修订版）二〇一五年九月内部资料请勿外传修订委员会组成名单委员会主任官庆委员会副主任刘锦章王祥明总编王祥明副总编马剑忠委员会成员毛志兵郑学选薛克庆秦玉秀孟庆禹李福龙朱子君陈晓峰吴爱国马剑忠蒋立红郭景阳程璟超郭成林张洪生修订人员马国荣杨龙陈新张大鲁刘薇常陆军项艳云张世园乔登何阳胡格文翟志梅潘仁芬鲍晓红王群刘鹏飞鲁国梁白建普赵丽王伟涛张锐郭培文郝晓祖霍长干张宽严晗胡晓雨第一版编委会组成名单编委会主任易军编委会副主任王祥明王伍仁总编王祥明副总编王伍仁编委会成员毛志兵马剑忠马国荣张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀肖绪文张伟姚新宾赵兵元编写人员马国荣韩绍洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔建存吴峥嵘何昌杰张华峰荔宏峰张琼杨晓徐宏春周德军王娅兰孙玉莲编审人员任铁栓马国荣郭洪涛郭成林胡普生常陆军李君樊光中刘立新张运龙卢彦斌白文山李勇陈绍业虢明跃李重文周勇蔡甫王存贵邵辉丁建民李海建校荣春郭显亮刘亚平薛灏刘杨仲济厚郝传志杨双田邹俊目录发布令中国建筑股份有限公司《项目管理手册》（2015年修订版）已由中国建筑股份有限公司（2015年）第九次董事长常务会议于2015年9月10日审议通过，现予以发布，自2015年10月1日起施行。中国建筑股份有限公司董事长：2015年9月10日修订说明自2009年底中国建筑股份有限公司颁发《项目管理手册》（第一版）（以下简称《手册》）以来，经过近五年的执行，各单位都积累了宝贵的经验，企业层面的管控能力得以增强，项目层面的实施能力有效提高，中国建筑项目管理工作有效促进，项目管理水平明显提升。随着企业的发展，管理能力和技术水平的不断提升，为进一步提高《手册》的适用性、系统性、科学性，保持《手册》的先进性和引领作用，由中国建筑股份有限公司安全质量环境部组织系统内各有关单位的项目管理专业人员，对《手册》进行本次修订。本次修订的原则是保持《手册》第一版的整体架构及各章的顺序，坚持《手册》第一版中的“项目管理方针”，坚持“11233”的核心思想，即“一个核心（以项目成本管理为核心），一条主线（以项目生命发展全过程为主线），二层管理（规范企业和项目部的两层管理），三个基本文件（以《项目策划书》、《项目部责任书》、《项目部实施计划》为项目管理体系运行基础）和三个基本报告（通过项目部的《项目每日情况报告》、《项目部商务月度报告》、《项目经理月度报告》反映项目管理体系运行效果），提升项目管理标准化，促进项目管理信息化，推动项目管理人员职业化，实现项目管理科学化。”本次修订主要是针对《手册》第一版执行过程中积累的经验和各二级单位执行过程中发现的操作层面的问题,依据股份公司最新发布的各业务制度的规定，强化对容易滋生腐败的五个关键环节——招标环节、决策环节、采购环节、结算环节、支付环节的管控，针对实际工作和各二级单位的个性化管理及今后的管理创新等，按照有利于“两化融合”的原则对《手册》各章节的内容、业务流程、表单等进行了适应性、通用性修改。修订后为十九个部分，表格调整为46个，缩减了总页数。本次修改的内容主要有：1、理顺管理流程。对项目管理全过程的管理流程进行了梳理，对各章节内的节次进行了调整；2、简化管理表单。对项目管理表单的形式和内容进行了修订，使之更具有可操作性、通用性和适用性；3、强化管理监督。取消原“第四章项目部薪酬管理与项目考核”，将“项目部薪酬管理”内容纳入“4项目组织管理”，增加“19项目管理监督与评价”；依据相关管理制度，通过规范性的流程及方法，对项目实施的各阶段、全过程管理情况进行监督、检查与考核，及时发现违规操作，严防腐败的滋生、发展。4、在技术管理部分，增加了专门的“房间手册”。参加本次修订工作的有各工程局、基础部、海外部、中建交通、中建装饰、中建钢构、中建安装及其他相关单位的项目管理专家，同时本次修订还得到了中国建筑总部及各级企业的鼎力支持，在此一并表示诚挚感谢！相关修订情况由中国建筑项目管理部门负责解释。2015年8月项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。内涵解释：——坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；——坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。——坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。——坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。1总则目的贯彻中国建筑工程总公司、中国建筑股份有限公司（以下均简称为“中国建筑”）项目管理方针，健全项目管理体系，规范项目管理行为，提升项目管理水平。1.2适用范围1.2.1本手册适用于中国建筑所有建造工程项目。1.2.2中国建筑所属企业在执行本手册的基础上，可制定相应的支持性文件或实施手册等。1.3编制依据1.3.1中国建筑《工程项目管理规范》（集团标准2005年）；1.3.2《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）；1.3.3《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）；1.3.4《质量管理体系要求》（GB/T19001：2015）；1.3.5《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001：2004）；1.3.6《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001：2011）；1.3.7《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430－2007）1.3.8《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502-2009）；1.3.9中国建筑相关管理制度。1.4在使用本手册的同时，应遵守项目所在地国家的法律、地方和行业规定，以及相关工程建设标准和规范。1.5项目管理机构企业、项目部层级的机构设置应符合法律法规及对项目管控的要求，并能有效预防腐败的滋生。项目部组织机构设置参照“附件三典型项目部组织结构图”执行，项目部的部门、岗位设置参照“附件四项目部岗位设置参照标准”执行。1.6项目管理职能1.6.1项目管理职能包含企业和项目部层级的管理工作。1.6.2企业层级对各项目的管理，应从项目的启动至项目部撤销全过程进行动态管理、服务、控制、监督等。企业层级的项目管理职能，应按“附件五企业层级应承担的项目管理职能”执行。1.6.3项目部是企业为履行特定工程承包合同而组建的直接承担工程项目现场管理的一次性组织机构。项目部的项目管理职能，应按照“附件六项目部应承担的管理职能”执行。1.7项目管理基本流程图本手册提供了“附件七项目管理基本流程图”，企业层级及项目部应严格执行，不可随意减少或简化管理流程；为强化项目管控防止腐败滋生、促进项目管理精细化、实现“两化融合”，可增加或优化相应管控流程。1.8手册使用与修订1.8.1使用1.8.1.1本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部主要人员。1.8.1.2手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。1.8.1.3本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回企业项目管理部门。1.8.2修订1.8.2.1本手册根据需要进行修订或换版。1.8.2.2本手册的修订由中国建筑项目管理部门负责组织。1.9本手册由中国建筑项目管理部门负责解释。2项目启动及策划项目启动2.1.1企业收到招（议）标文件，按有关程序及规定进行评审，对小、远、散单位或项目应强化廉政风险的评审，决定参与投标后，由企业负责人或其委托人签发《项目启动令》。2.1.2对于“三边（边勘测，边设计，边施工）工程”或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。2.1.3各相关部门按照《项目启动令》的任务要求，开展相应工作。2.1.4附表：《项目启动令》（CSCEC-PM-0201）2.2项目全过程管理2.2.1项目启动后，由企业指定部门建立《项目全过程动态管理表》，对项目从启动、策划、投标、签约、实施、竣工交付、回访、保修至项目部撤销的全过程进行动态管理。2.2.2企业应建立以《项目全过程动态管理表》为主要内容的项目管理信息系统，通过信息化实现对项目全过程的动态管控。2.2.3附表：《项目全过程动态管理表》（CSCEC-PM-0202）2.3项目策划2.3.1项目启动后，企业应进行项目策划。企业各相关部门按照《项目策划书编制任务表》承担相应的项目策划任务。2.3.2《项目策划书》应具有指导性，是企业和项目部执行的纲领性文件。《项目策划书》的主要内容应包括：项目战略定位、成本分析，质量、安全、环保、工期、成本、现金流等目标，项目部组织形式及资源配备、风险防控、廉政措施等。2.3.3企业对《项目策划书》进行评审论证，经批准后实施。2.3.4附表：《项目策划书编制任务表》（CSCEC-PM-0203）。2.4项目授权2.4.1因市场经营的实际需要，上级企业可对特定的工程项目进行授权管理。2.4.2项目启动后，企业应按照《中国建筑股份有限公司法律事务管理手册》的要求提出申请，并附《项目策划书》等必要的资料。2.4.3经批准后，企业方可进行项目投标。3项目投标管理项目调查3.1.1企业在投标前应对项目所在地建筑市场环境、政治经济文化环境、施工现场及周边环境等情况进行调查，形成相应的调查报告。必要时，应附带补充说明材料或影像资料。3.1.2附表：《项目施工现场情况调查表》（CSCEC-PM-0301）3.2风险分析3.2.1企业应依据招（议）标文件评审情况、项目调查报告等，评估项目实施风险，确定项目风险等级，形成《项目风险评估及防控措施》，作为投标、合同谈判及项目实施的依据；对小、远、散项目应强化实施过程中的廉政风险等分析。3.2.2项目中标后，企业通过《项目部责任书》确定项目风险防控目标，项目部通过《项目部实施计划》制定相应控制措施，防范并化解项目风险。3.2.3附表：《项目风险评估及防控措施》（CSCEC-PM-0302）3.3成本测算3.3.1企业在投标前应核对工程量清单，根据招标文件、市场调查、现场调查、主要施工技术方案等分析项目建造成本，进行成本测算，并按照《中国建筑股份有限公司合同管理手册》的相关规定执行；3.3.2企业应将项目战略定位及成本测算作为投标报价的决策依据，并对项目成本管控提供相应参考。3.4资金分析3.4.1企业在投标前根据招（议）标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目资金流量，形成报告，作为投标、合同谈判及项目实施的依据。3.4.2分析发现项目某阶段出现现金流为负时，企业应制定相应的资金平衡保障措施。3.4.3附表：《项目现金流分析》（CSCEC-PM-0602）3.5投标总结3.5.1项目开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。无论中标与否均应进行总结分析，形成《项目投标总结》，建立并完善投标信息数据库。3.5.2项目中标后，投标管理部门应向相关部门及项目部进行投标交底，移交相关资料。3.5.3项目未中标，则项目终止。3.5.4附表：《项目投标总结》（CSCEC-PM-0303）4项目组织管理一般规定4.1.1项目启动后，企业在进行项目策划时，应综合考虑项目的战略定位，并按中标后确保人员能够就位的原则，拟定项目经理（执行经理）、主要管理人员及数量。4.1.2拟任项目经理及项目主要人员由企业人力资源部门与项目管理部门及其它有关部门会商提出，经企业主要负责人批准后确定。4.1.3项目中标后，企业组建项目部，任命项目班子成员。如企业需更换项目经理，应征求建设方意见，并应符合相关法律规定。4.1.4按中国建筑党群工作的有关规定，在项目部建