企业物流论文解读

1沃尔玛连锁超市的物流配送管理1沃尔玛连锁超市的背景1.1沃尔玛的基本信息沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生Walmart于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人。1.2沃尔玛的市场环境尽管沃尔玛在美国的发展十分乐观，但是沃尔玛在中国的市场环境在具有潜力的同时也令人堪忧。可以通过SWOT分析了解沃尔玛公司的市场环境（如图1-1）。优势（Strengths）：1．更熟悉国内的市场2．在国内拥有良好的渠道3．在人力成本等方面有一定比较优势劣势（Weakness）：1．新技术、新管理、内部管理水平滞后2．对中心市场不甚了解，缺乏相关经验3．采购和产品质量无法与国外对手竞争机会（Opportunity）：1．连锁超市对中国市场更为熟悉；2．开始细分市场并推出等个性化服务威胁(Threat)：1．效仿沃尔玛管理的超市，管理成效初显2．低成本战略和超低价策略可能会对中国市场造成重创图1-1沃尔玛中国市场环境的SWOT分析1.3沃尔玛的发展目标1.3.1实现有质量的增长有质量的增长包括目前两个主力业态，即沃尔玛购物广场和山姆会员店。未来三年沃尔玛在中国要新增110家门店，进驻之前没有设立店铺的城市。1.3.2继续保持低价优势要在价格上成为最受信赖的零售商，在质量上成为最受信赖的零售商。比如说过去三年花了非常多精力和资源去建设供应链，以更好的保障食品安全。2沃尔玛连锁超市配送体系现状分析2.1高效的配送中心22.1.1配送中心的功能配送中心是以320公里为一个商圈建立的且设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。配送中心还采用了最先进的物资和商品目录控制法以及“十字入船坞”的技术，使大量的商品从调配的一端进入，在调配的另一端进入到商店，无需存放在货架上。配送中心不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比供应商将商品分散送至各分店更经济。2.1.2配送中心的作业方式（1）一端为装货平台，另一端为卸货平台配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。（2）越库配送越库配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分捡作业，降低了成本，加速了流通。（3）800名员工24小时倒班装卸搬运配送（4）商品在配送中心停留不超过48小时像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。（5）每家店每天送一次货至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。2.2卫星定位的配送运输2.2.1拥有全美最大的私人运输车队沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活地为一线商店提供最好的服务进一步大大提高了沃尔玛的商品供给时间、降低了运输成本。沃尔玛各店铺向总部订货到实现补货，仅需2天，而美国的另外两家折扣商店达格特和凯玛特却分别需要4天和5天才能实现补货一次。另外，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用（占商品总成本的比例）只有3%，而竞争对手则需要4.5%-5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利益。2.2.2精准的卫星定位沃尔玛拥有世界一流的IT管控、卫星定位系统和电视调度系统，全球70003家店的销售、订货、库存情况都可以让供应商随时调出查阅。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然，以便设计出最合理的运量和路程，最大限度发挥物流优势，避免浪费，降低成本，从而提高效率。2.3科学的配送运输策略2.3.1加大装载量，提高实载率沃尔玛用一种大的卡车运送货物，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长、更高，并且把卡车装得非常满。2.3.2注重时间管理沃尔玛的产品销量非常大，因此运输车队对物流的支持是非常必要的，要确保商店所需的商品不断地流向沃尔玛的商店。在配送中心，沃尔玛和这些供货商都定好时间，按照运行的时间表来进行。2.4快速的配送流程图2-1配送中心基本作业流程（1）配送中心收到和汇总用户的订单之后，首先要确定商品的种类和数量，然后通过信息系统查询商品库存情况，如有现货，则转入分拣作业；如果没有现货或库存不能满足配送需要以及库存低于安全库存时，则要及时向供应商发出订单。供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验（包括数量、质量验收）等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一种商品被储存进去的时候，计算机都会把它们的方位和数量一一记录下来。（2）提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商4店代号的标签，将来贴到商品上。配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。（3）整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。（4）为了充分利用载货车辆的容积和载重能力，提高运输效率，降低运输成本，配送中心按照配送线路、客户分布情况等因素对配送商品进行合理地配装、配载作业。沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一人店的每一销售点都能形成连线作业，从下订单货物运到商店只需要三天时间并且在短短数小时内便可完成“填妥订单——各分店订单汇总——送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。2.5先进的配送技术2.5.1越库配送货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运送到另一侧准备送到各个店铺里，货物从“配”区运到了“送”区。配送中心配备了几英里长的激光制导的传送带，货物整箱地被送上传送带，运送过程中激光扫描货物箱上的条形码，这些货物箱就能准确的在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、黄的、绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，以决定是否取这些商品，取到的商品将被放到一个箱子当中，以避免浪费空间。在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间。目前，沃尔玛85%以上的商品都是由公司的配送中心供应的，而其竞争对手仅能达到50%的水平。每年比竞争对手节省下7.5亿美元的配送支出。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2%到3%。2.5.2电子数据交换沃尔玛不但可以利用电子数据交换系统与供应商建立自动订货系统，而且沃尔玛有一颗专用卫星，用来传送公司的数据及其信息，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接。沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道，每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等，同时还可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测将来能卖多少。3沃尔玛中国超市配送存在的问题及原因3.1物流系统难降成本在美国沃尔玛高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。在中5国，沃尔玛却在这方面遭遇瓶颈，物流成本难以降低。主要原因体现在以下几个方面：3.1.1配送中心数量少在中国，沃尔玛的配送中心只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施而一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点，通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本就没有盈利了。3.1.2现有配送中心存在缺陷沃尔玛的天津配送中心和深圳配送中心一样，都是沃尔玛租赁的仓库，其内部构造不是零售业专用的配送仓库所以并不太合适沃尔玛的物流要求。零售企业物流操作要求是越库配货，但普通仓库在当初建设时并没有考虑这些要素，致使物流效率难以提高。3.2配送模式难显效率在美国，沃尔玛实行“统一配送”，有效地降低了物流成本，确保沃尔玛成功的垄断优势。当沃尔玛进入中国时，也理所当然地复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，其原因有以下几方面：（1）由于中国店铺数量的不足，配送中心的巨额费用往往会成为企业的负担，统一配送反而增加了成本。另外，沃尔玛开的店铺大都位于中心城市，物流资源相对丰富，大量的供应商可以提供专业化服务，一味强调集中配送反而难以体现高效率。（2）各地方政府的物流体系与标准又各不相同，而全国性的运输网尚未建立起来。而且，中国的地理面积广阔，长途运输成本高昂，只能根据具体情况采取不同的配送模式，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。（3）中国厂商要想进沃尔玛店，必须遵守严格的物流管理程序。例如，北京宣武区有个厂家的货要进宣武的沃尔玛店，尽管就在店旁边，但厂家得先向沃尔玛深圳总部申请。拿到总部批准的文件后，厂家还要先把货运到沃尔玛天津物流中心，再从天津发往北京宣武门自己家门口的沃尔玛店。这无形中增加了运输成本和送货时间。3.3信息系统难显优势中国，其信息系统的优势却难以显现，主要有以下原因：（1）现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系6统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔在我国低价政策的实施。（2）在美国，沃尔玛不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI，就别来找我”。在中国，沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固。4沃尔玛中国超市配送优化对策4.1扩建与新增物流中心沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常紧密，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制。沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，因而物流优势无法发挥。反过来，按照沃尔玛“统一配送”的配送模式，配送中心的规模和数量少，又制约了店铺的发展。随着沃尔玛在中国的加速，扩建与新增配送中心势在必行。4.2实施物流外包沃尔玛要在中国加快发展速度，就必须要尽快提高店铺数量，完成战略布局，因为其竞争对手家乐福已经走在了前面。而随着店铺数的不断増长，对物流配送就提出了更高的要求。当自有物流配送体系不能适应店铺的増长速度时，物流外包不失为一个很好的选择。因此，沃尔玛可以将部分业务委托给国内的物流企业。沃尔玛将物流业务外包给专业的第三方物流供应商，可以有效降低物流成本，提高企业的核心竞争力。4.3配送模式多元化我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，物流行业又尚未完全对外开放，加之沃尔玛的门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。因此，沃尔玛应根据自身店铺业态的分类、店铺的选址、店铺的数量、店铺是否配有内仓等综合因素，选择“最优”的配送模式。沃尔玛可在中心城市安排直达、二三线城市安排配送并且在社区店和折扣店须有高效配送中心。4.4完善信息支撑系统4.4.1改进零售联机（retaillink）系统沃尔玛在中国不是很成功，与它的零售联机（retaillink）不能发挥作用有很大的关系，甚至可以说是关键的一个因素。因此，可以增加retaillink