企业培训手册

企业培训手册版权所有，注意保密2目录„培训的基本概念„培训需求分析„培训计划制定„培训实施的管理与控制„培训课程设计„培训效果评估与反馈„培训队伍建设与管理„培训课程体系培训的基本概念版权所有，注意保密4培训的发展历程„1891年，美国古典管理学家、科学管理之父弗雷德里克W.泰勒（FrederickW.Taylor）出版《科学管理》，标志着现代管理学的建立，提出三条管理原则：–对操作工人进行科学研究，以代替原有的经验方法–科学地挑选、培训和教育工人–与工人相互合作，劳资双方共担责任„1961年，麦格希（W.Mcgehee）和赛耶（P.W.Thayer）出版《企业与工业中的培训》，提出了三种分析方法，至今仍是指导培训工作的主要方法。版权所有，注意保密5指导培训的三种分析方法强调对整个组织与组织目标、资源与资源分配的分析，其目的是为了实现组织目标而制定具体培训规划、策略和内容组织分析是对组织分析所产生的各项工作内容的分解和分析，以明确工作流程以及对人员的要求工作分析是将工作分析所得出的人员要求与现有人员状况进行比较分析，得出培训需求人员分析版权所有，注意保密6成人学习的理论体系„20世纪60-70年代，马尔科姆.诺尔斯；20世纪80-90年代，伊诺.恩吉斯特罗姆„一个人在走向成年时：–其自我概念由一个依附性的个体转向具有自主性的独立个体–其日益丰富的经验积累为自身提供了日益丰富的学习源泉–其学习欲望越来越偏向自己在社会中的角色作用„学习知识不再是为了未来使用，而是为了眼前的实际应用。„学习取向由以教学内容为中心转变为以解决问题为中心教学内容为中心解决问题为中心版权所有，注意保密7培训的定义„狭义：–为提高人们实际工作能力而实施的有组织、有计划的介入行为„广义：–创造智力资本的途径，智力资本包括†基本技能（完成本职工作所需要的技能）†高级技能†对客户和生产系统的了解†自我激发创造力–高级杠杆培训†与经营战略目标相关，运用指导性设计过程确保培训的有效性，将本企业的培训项目与其他公司进行比较，拟定培训基准„英国官方的培训委员会为培训下的定义是：–通过正式的、有组织的或有指导的方式，而不是一般监督、工作革新或经验，获得与工作要求相关的知识和技能的过程版权所有，注意保密8培训与现代企业的关系„企业需要培训–原因一：可以提升企业竞争力–原因二：高回报的投资–原因三：解决问题的有效措施†海尔：“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”„员工需要培训–原因一：不培训就会被淘汰–原因二：未来求职的竞争，是学习能力的竞争版权所有，注意保密9什么时候需要培训？（1/2）„企业需要改进工作业绩–顾客不满意，投诉率较高–内部混乱和内耗–士气低落–高消耗–低效率„加强安全生产„提升与晋级„开拓新市场和新业务„招募新员工版权所有，注意保密10什么时候需要培训？（2/2）„需要解决某个问题„引进新技术、新系统或新程序„颁布新的法规„实行组织变革–技术变革–产品和服务变革–战略和结构变革–人员与文化变革版权所有，注意保密11培训的误区（1/6）„误区一：培训是浪费金钱，不能产生利润培训员工很贵，但不做的话代价更贵。--松下幸之助员工培训不足导致高事故率工伤低效率次品、废品产品质量下降顾客投诉公司信誉下降。。。管理者培训不足导致与昀新管理技术的脱节决策能力下降对市场信息的闭塞。。。员工和管理者培训不足导致的结果版权所有，注意保密12培训的误区（2/6）„误区二：培训要马上见效时间绩效培训前练习培训后培训转化版权所有，注意保密13培训的误区（3/6）„误区三：培训是“为他人做嫁衣”„将企业培训计划同个人的发展计划融为一体，留住员工„未雨绸缪，做好人才流失的防范措施版权所有，注意保密14培训的误区（4/6）„误区四：培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在“挖人”上版权所有，注意保密15培训的误区（5/6）„培训师培训部门的事情。效果不佳，也是培训部门的事„在外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理–由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求–由经理审定所属员工填报的培训需求计划并决定其取舍–由经理评估所属员工经培训后的技能水平–经理每年要1-2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向版权所有，注意保密16培训的误区（6/6）„误区六：培训就是讲课版权所有，注意保密17培训与教育的区别培训更个性化和多样化，注意与环境的融合，更强调发挥学员参与的积极性方法教学是以学科为中心的，一般采用讲课的方式，学员主动参与较少培训内容涉及人的技能，诸如决策能力和批评性思维能力，以及处理人际关系、进行管理和领导所需的一些软技能内容教学内容关注于理论性能力培训虽然也注重目标的明确性，然而更强调人际技能的掌握（学会如何学习）目标教学注重明确的行为性目标，强调信息的获取培训虽然也关注行为，但它同时关注态度行为教学主要关注那些可以测评的行为培训以学员为中心中心教学以教师为中心在培训中，知识主要是被发现的而不是传授的。培训员只是促进和帮助学员去发现真理知识在教育中，知识主要是通过教而学会的。教师告知学生什么是真理培训区别点教育版权所有，注意保密18培训职能部门的五大模式„学员模式„客户模式„矩阵模式„企业办学模式（企业大学）„虚拟模式（虚拟培训组织）版权所有，注意保密19培训职能部门的六级水平（1/2）„一级水平–意识到需要培训，选择一些流行的课程（如执行力、全面质量管理等），或根据培训公司的菜单选择课程培训。目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能的欠缺等）„二级水平–开始设计年度培训计划，但过于依赖培训公司的建议，甚至要由培训公司帮助做年度计划；由于计划中缺乏长远观点，培训管理者每年要为员工该上什么课程而烦恼；同时对培训的重视程度较高，认可培训师提高员工素质的一种投资„三级水平–使不同部门的培训呈现出差异化，依据岗位要求和员工职业发展设计课程；有自己明确的目标，按要求筛选培训公司的课程；培训和人才发展结合更紧密，使培训成为上岗资格的一部分版权所有，注意保密20培训职能部门的六级水平（2/2）„四级水平–有能力根据自己的业务设计开发培训课程，用企业或行业案例讲授课程；发展内部培训师队伍，核心课程由自己培养的内部培训师讲授；企业高层越来越重视并依赖培训，培训成为管理者的管理根据和与员工沟通的手段之一„五级水平–由单纯的培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗培训和脱岗培训综合培养人才；根据公司未来人才的需要储备关键人才，与公司的发展战略紧密结合；培训成为企业文化的一部分„六级水平–由单纯为企业内部培养人才，发展到同时为企业的供应商、经销商和客户培养人才；培训部门成为业务部门的战略伙伴；企业的人才培养系统成为一种核心竞争力版权所有，注意保密21培训组织者的角色管理者培训者提供者创新者顾问变化版权所有，注意保密22培训管理者的职能„制订与组织目标和组织战略相关的培训目标和战略„开发并合理运用培训资源„推动培训文化的建设„建设开放式的培训信息系统„推动组织文化的建设„为部门提供培训支援„开发超前的培训供应系统„主持组织培训评估„建设并管理培训组织战略促进„实施培训需求调查„制订培训目标和计划„组织培训计划的执行„全程评估培训活动„提供培训信息„具体分配培训资源的使用„参与组织的培训评估„配合僵尸的课程实现培训实施„配合学员了解培训需求„配合培训需求进行培训课程的开发„配合课程实现的技术开发„配合培训计划实施培训课程„对学员的成长给予鼓励和肯定„培训形式的开发和在实践中的应用„在线培训咨询具体负责内容培训职能版权所有，注意保密23使培训成为员工成长的助推器„现象1：过多占用休息时间–应对方法：尽量尊重员工的私生活、休闲生活的原则来开展培训„现象2：培训不是员工所需要的–应对方法：结合个人职业发展规划与组织目标，确定给员工昀需要的培训„现象3：培训方式沉闷乏味–应对方法：根据培训内容，引入灵活多样的培训方式，如角色扮演、情景模拟、沙盘演练等，从而更好地阐明讲课内容和调动员工的参与度„现象4：培训后缺乏实践的机会–应对方法：为员工创造将知识转化为生产力的机会。如果培训的内容在实际工作中还不能派上用场，可以暂时不考虑开展此类培训，避免造成培训资源的浪费„现象5：培训缺乏激励机制–利用企业内刊宣传培训的重要性；给培训学员颁发证书，调动积极性；组织员工讨论培训心得体会，让受训员工担当讲师，检验其培训效果培训需求分析版权所有，注意保密25培训需求分析„在规划和设计每一项培训活动之前，由培训部门、工作人员采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统地考察与分析，以确定是否需要培训进而确定培训内容的一种活动或过程。„是确定培训目标、设计培训规划的前提，又是进行培训评估的基础。因而成为培训活动的首要环节版权所有，注意保密26培训需求分析的特点„从需求分析的主体来看，具有多样性–培训部门的分析–各类人员的分析„从需求分析的客体来看，具有多层次性–个体的现有状况与应有状况的差距–组织的现有状况与应有状况的差距–组织与个体的未来状况„从需求分析的核心来看，通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容„从需求分析的方法来看，具有多样性–全面分析法–绩效差距分析法，等„从需求分析的结果来看，具有很强的指导性–确定培训目标、培训规划的前提–进行培训评估的基础版权所有，注意保密27培训需求分析的原理-McGeheeThayer需求分析模型„根据组织策略判定培训需求方向„制订人事持续规划，对人员进行素质审查„评价培训组织环境判定组织的培训目标组织分析„进行职位分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度„通过绩效考核，分析造成绩效差距的原因判定岗位的培训内容职位分析„对员工进行需求调查，了解培训期望„收集与分析关键事件，确认员工发展的合理取向判定谁该培训和需要什么培训人员分析版权所有，注意保密28培训需求产生的原因„昀可能产生培训需求的三种情况：„工作调动–新设备、新技术、新方法、新流程、自动化、重组、管理风格的改变、重新定位、立法的变化„人事变更–入职培训；新流程、新设备的导入；个人长远发展与提升„绩效低下–操作失误、对人物某些方面的疏忽大意、程序无故停顿。。。版权所有，注意保密29培训需求分析的必要性„培训需求分析在培训中的重要地位„理性投资的必然要求•需求分析•确定培训项目需求分析阶段•选择培训方法•实施培训培训实施阶段•制订评估标准•选择评估方法•进行培训评估实施培训评估阶段培训流程版权所有，注意保密30培训需求分析的重要性„确认差距„迅速配合组织的变革„提供可供选择的解决问题的方法„决定培训的价值和成本„形成一个研究基地„使培训获得内部和外部的支持版权所有，注意保密31培训需求分析的任务„为什么要培训„谁需要培训和培训什么„培训的时间„培训的成本„如何进行该培训„培训的地点版权所有，注意保密32培训需求分析的参与对象„来自公司内部的参与者–人力资源部工作人员–参训者员工本身–参训员工的上级–参训员工的同事–参训员工的下属–高层管理人员–中层管理人员–培训经理„来自公司外部的参与者–专业顾问/专家–客户–供应商1、我有资金来购买产品或服务吗？2、经理们会支持培训吗？3、我怎么样确定出需要培训的雇员？4、哪些任务需要培训？该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？1、我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？2、哪些人需要接受培训？经理、专业人员、还是一线人员？3、在哪些工作领域内培训可以大幅度改变产品质量或客户服务水平？1、培训对实现我们的经验目标重要吗？2、培训将会怎么样支持我们战略目标的实现？3、哪些职能部门和经营单位需要培训？4、公司拥有具备一定只是、技术、能力、可参与市场竞争的雇员吗？培训经理中层管理者高层管理者版权所有，注意保密33培训需求分析的三大层次（1/3）„组织层面–组织目标分析–组织资源分析†金钱、时间、人力–组织特质与环境分析†系统特质、文化特质、信息传播特质„下面是一些通常