周三多管理学原理与方法第五版课件10人员的配备

第十章人员配备第一节人员配备的任务、程序和原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训2人员配备是为每个岗位配备适当的人从组织需要的角度去考察–要通过人员配备使组织系统开动运转–为组织发展准备干部力量–维持成员对组织的忠诚从组织成员配置的角度去考察–通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用–通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高人员配备的任务人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训3确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划人员选配工作的内容和程序人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训41、确定人员需要量人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据职务类型指出了需要什么样的人职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人不同情况下的招聘新建组织：据职务设计直接招聘现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社会公开招聘人员配备的工作内容和程序（续）人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训52、选配人员为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择对候选人的考查非常困难必须谨慎、认真、细致地进行人员配备3、制定和实施人员培训计划组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展人员配备的工作内容和程序（续）人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训6因事择人的原则选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作因材器使的原则从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发人事动态平衡的原则人与事的配合需要进行不断的调整人员配备的原则人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训7人是组织活动的关键资源人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心管理人员的选聘人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训8制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需要管理人员需要量的确定人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训9管理人员的来源管理人员的来源外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员内部提升：组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训101、外部招聘优点：被聘干部具有“外来优势”有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气局限性：外聘干部不熟悉组织的内部情况组织对应聘者的情况不能深入了解外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击管理人员的来源（续）人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训112、内部提升优点：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于使被聘者迅速展开工作局限性：引起同事的不满可能造成“近亲繁殖”的现象管理人员的来源（续）人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训12两点说明：组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？——贡献管理人员选聘的标准人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训13沟通的技能决策的能力冒险的精神正直、诚信管理欲望管理人员选聘的标准（续）管理人员人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训14管理的欲望强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提正直、诚信的品格正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此冒险的精神要创新，就要敢于冒风险决策的能力管理就是决策，管理过程充满了决策沟通的技能管理人员要理解别人，也需要别人理解自己管理人员选聘的标准（续）人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训15公开招聘成立选聘委员会或小组对外公布招聘信息粗选对应聘者进行简单的初步筛选对粗选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测验竞聘演讲与答辩案例分析与候选人实际能力考核–“处理公文测验”与“无领导小组讨论”民意测验征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见选定管理人员管理人员的选聘程序和方法人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训161、为确定管理人员的工作报酬提供依据管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别管理人员的工作往往具有较大的特性管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响管理人员考评的目的和作用管理人员的工作报酬职务性质决定的能力工资努力程度决定的绩效工资＝＋人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训172、为人事调整提供依据根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整3、有管理人员的培训提供依据发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善4、有利于促进组织内部的沟通促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用管理人员考评的目的与作用（续）人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训18为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的管理人员考评的内容人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训191、关于贡献的考评贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度贡献往往是努力程度和能力强度的函数贡献评估需要注意的问题应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评管理人员考评的内容（续）人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训202、关于能力的考评能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分孔茨对管理人员考评的方法根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力管理人员考评的内容（续）人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训21考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景管理人员考评的工作程序与方法人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训221.确定考核内容2.选择考评者3.分析考评结果，辨识考评误差4.传达考评结果5.根据考评结论，建立企业的人才档案管理人员考评的工作程序与方法（续）人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法23管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣培训与管理队伍的稳定性人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法24传递信息使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务改变态度使管理人员了解组织文化，接受组织的价值观念更新知识及时补充和更新科学、文化、技术知识发展能力提高管理者在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力管理人员培训的目标人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法25工作轮换包括管理工作轮换和非管理工作轮换设置助理职务一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来另一方面可以培训和考查待提拔的管理人员临时职务与彼得原理使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力预防“彼得现象”的产生管理人员的培训方法人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法26彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。“每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我