如何成为优秀的生产管理者

杰出生产现场管理者实战技能提升训练生产现场管理者管理三部分管自己管员工管事情管自己修正自己---俗语：正人先正己11生产现场管理者的正确行为生产现场管理者的行为：1、员工2、正确应用；3、实现公司设定的。影响力是指改变员工行为和态度的能力。生产现场管理者影响力权力性影响力非权力性影响力资历因素职位因素传统因素敬重感敬畏感服从感自然性影响力感情因素知识因素才能因素品格因素亲切感信赖感敬佩感敬爱感强制性影响力权威生产现场管理者的影响力构成12生产现场管理者影响力总结1。独裁型2。民主型3。放任型生产现场管理者的三种行为7生产现场管理者三种行为的应用技巧重要不重要不紧迫紧迫生产现场管理者三种行为的应用技巧重要性紧迫性低高高低民主型放任型独裁型9生产现场管理者的作用不是体现在自己创造了多少价值，而是让下属创造了多少价值10生产现场管理者切记：管员工正确的方法，修正员工的行为人性化管理理论－XY理论X理论－人性的弱点偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口……Y理论－人性的优点进取、成就欲望、被认可……a：自律性(0-1)人性化管理理论－XY理论管理失效管理有效01a员工人数01a员工人数初始状态01a员工人数Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线下属的成熟度意愿低高能力低人“才”人“裁”人“材”人“财”用才选才育才留才D1D4D3D2员工A张伟大学毕业后在工艺部门做了5年，1个月前公司主管调他到生产部门担任甲生产现场管理者。员工B李军在您部门工作了已有七年了，但部分员工反映他和同事关系处理的不是很融洽。员工C赵明大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，2年前被提拔为维修班长，他现正受领导委托编制设备管理作业指导文件，他编制的文件得到了领导与同事的认可。员工D孙敏是上月设备部门人员优化后分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。请分析下面各位员工的成熟度班组针对不同员工采用的行为方式（高）高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持（低）（高）S1S2S3S4指导程度支持程度参与式指挥式督导式授权式15生产现场管理者针对不同阶段的员工进行修正•指导：让人做事•支持：让人做事D1D2D3D4选择对应的行为1。做/看2。说/听3。问/答1。认可与赞赏2。参与决策3。授权公平理论自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公平值＝员工评价公平值时的比较对象人物：同学/同事/朋友/亲戚企业：同行业/同地区时间：自己的过去让员工感到公平的管理方法公正胜于合理民主的作用当人参与到某项制度的制订过程时，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制订过程时，他倾向于找出其中的不合理的一面。激励菜谱1公开表扬（同事、下属、上司、朋友、家人等面前）2当面向员工感谢或祝贺3帮助员工解决一个尴尬的问题4请公司的高层主管会见你的下属5介绍名人或专家给您的下属6向公司上层反映下属的建议，并提到他的名字7写工作总结时，要提到执行工作的员工姓名8告诉其他员工你对某个员工的工作相当满意9对建议予以适当的肯定10替员工承担过失11使用优秀的员工的姓名，来为某一计划命名12一个项目完成后，外出放松半天13让优秀员工做某个项目的临时负责人14将你手中的重要事情交给他做，增加他的信心15让他代表工段参加公司会议激励菜谱16让下属主持班组会议17让下属参与班组内的重大决定18让员工代表班组参加公司内外的活动19把公司给班组的旅游、出差的名额给他20让他到风景好的业务点出差21集体旅游22帮员工处理家务难事23会餐或请客24陪他一起健身、逛街或娱乐25出差买礼物给他的亲人26请下属到家里做客27记住下属的重要日子，并给予惊喜28告诉下属企业的重要信息29选“最酷的男士”、“最柔的女士”拍客“30倾听下属听诉苦3~美国调查成功生产现场管理者数据～成功的因素（a）沟通与人际关系：85%（b）专业知识或技能：15%[现实社会]a.成功并非取决于我们多努力工作，也不在于我们有多少学问，而是在于我们沟通的能力好不好！例：升迁快的人；担任重要职务的人；收入高的人b.上司喜欢重用具备良好沟通能力的员工c.一般人更乐于为愿意沟通，知道怎样沟通的主管工作表达（1）充分准备（2）自信（3）观点明确（4）抓住要点（5）日常会话“语言”（6）注意停顿（7）“SHAO”多于“DUO”（8）应用视觉化工具倾听1、区别事实和观点2、控制情感3、不要主观猜测反馈---RASP模式•R-Repeat重复•A-Answer回答•S-Sympathy同理心•P-Probe追问RASP模式训练1、我觉得这个计划简直是白痴提出来的（来自上司全盘否定）2、现在的工作这么多肯定不能按期完成（来自下属的抱怨）3、你们都只会纸上谈兵（来自同级部门的指责）沟通关键点分享•沟通需要技巧，但沟通更需要品格•沟通首先不是为了一致，而是为了理解•沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡•沟通时应多谈感受，少谈结论•沟通事情之前先沟通心情面谈的准备•面谈的目的：我为什么要面谈•面谈的内容：我要和他谈什么•面谈的方法：在哪里？什么时间？如何开场？推心置腹的面谈就是心灵的展示面谈的步骤1引言：问候式、直接式、故事式、承上式、事件式等2点题：简单而准确地阐明问题、观点、目标、感受等3交流：封闭式、开放式、阐述式、辩护式等4反馈：同意、反对、共鸣、理解、澄清、共识、抵触5确认：任务、目标、内容、方式、计划、方案、项目6结束：感谢、祝贺、告别、握手、拥抱、闲聊等面谈结束的技巧•保持积极的心态•确认达成的共识•制定未来的行动计划最后一分钟也许能决定沟通的最终结果管事情减少出错率，让员工作事更认真人员设备工艺材料质量成本产量利润消除浪费5S活动标准化作业团队合作士气合理化建议生产现场管理者的管理思路生产现场管理者管理思路要点向上找意义，向下找方法班长抓两头，员工中间走5S是一种行动。藉活动来改变人的思考和行动品质，从而改变公司的管理水准。5S活动PDCAP阶段：①分析现状、找出问题②分析问题产生的原因③找出主要要因④拟定措施，制定计划D阶段：⑤执行措施，执行计划C阶段：⑥检查工作，调查效果A阶段：⑦标准化，固化成绩⑧遗留问题转入下期靠经验解决问题，不易掌握事物的真相，应利用正确的统计方法来分析所收集的数据，以查找真正的原因；QC的七大手法是目前最实用、最常用的统计手法，时时刻刻在我们的工中出现。7大QDC手法如下：1.检查表（Checklist、チェックリスト）:收集数据用2.直方图（Histogram、ヒストグラム）:掲示数据群的分布情况3.散布图（ScatterDiagram）:掲示不同要素之间的相关性4.柏拉图（ParetoDiagram、パレート図）:确定主要要素5.管理图（ControlChart）:掲示数据群波动的情况6.特性要因图（CharacteristicDiagram）:调查造成结果的原因7.层别图（Stratification）:从不同角度层面分析事物。QC七大手法案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%—75%之间。步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手生产效率低落环境管理人员方法材料机器生产效率低落步骤三：找出形成大原因之小原因环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤四：找出主要原因，并把他圈起来环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤五：主要原因再分析步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间问题意识•有问题不一定是坏事•也许有人比你更了解这个问题•管理者应经常抽点时间去现场走走•敢于质疑现状•解决问题不是想当然的事情•数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题•解决问题是一种技能经验判断+专业知识+思维技能生产现场管理者解决问题思路经验可以解决问题的能力，但经验也了找到问题的根本原因。当用经验解决问题的时候，问题又重复出现时，那么，经验了。经验的作用135717解决问题执行定义问题并着手解决问题收集数据分析数据明确问题进行重新定义制定解决方案确定评价尺度并评价各方案决策解决问题思维共勉THKSALOT非常感谢亲们的支持