国资委管理提升第二批对标指标

1管理信息化专项提升对标指标(征求意见稿)序号指标名称A级：国际先进B级：央企领先C级：央企达标备注1组织推动力1.信息化不仅全面支撑企业生产、经营和管理活动，而且全面支撑企业创新、转型和变革，提高企业核心竞争力。2.企业负责人高度重视企业信息化建设，有专门的企业领导分管理信息化；设有信息化部门对企业级信息化进行归口管理并统一组织项目实施。3.形成“一把手”挂帅、分管理领导具体负责，信息化部门统一组织实施、业务部门有效参与、全体员工深度配合的信息化工作机制和体制。1.信息化支撑企业大部分生产、经营和管理活动，并部分支撑企业创新、转型和变革，提高企业核心竞争力。2.企业负责人高度重视信息化建设，有企业领导分管理信息化；设立信息化部门对企业级信息化进行归口管理，对主要项目统一组织实施。3.形成“一把手”挂帅、分管领导具体负责，信息化部门统一组织实施、业务部门积极参与、全体员工密切配合的信息化工作机制和体制。1.信息化支撑企业主要生产经营管理活动，提高企业竞争力。2.企业负责人重视信息化建设；设立信息化部门归口管理部门。3.形成“一把手”挂帅、分管领导具体负责，信息化部门统筹组织、业务部门参与、全体员工配合的信息化工作机制和体制。附件12序号指标名称A级：国际先进B级：央企领先C级：央企达标备注2顶层设计1.企业信息化规划成为企业发展规划的重要组成部分，并与企业发展战略目标高度一致。2.滚动编制企业信息化年度计划，并进行任务分解。3.有与企业信息化年度计划相匹配的信息化专项预算。4.全面建立信息化绩效考核和绩效评估制度并执行到位。5.按照“统一领导、统一规划、统一标准、统一实施”的大统一和大集中原则全面开展信息化建设。1.企业信息化规划成为企业发展规划的重要组成部分，并与企业发展战略目标相一致。2.滚动编制企业信息化年度计划，并进行任务分解。3.有与企业信息化重点年度计划相匹配的信息化专项预算。4.全面建立信息化绩效考核和绩效评估制度。5.按照“统一领导、统一规划、统一标准、统筹实施”的大统一和大集中的原则开展对主要信息系统的集成和建设。1.企业信息化规划成为企业发展规划的重要组成部分，并与企业发展战略目标相一致。2.滚动编制企业信息化年度计划。3.有与企业信息化重点年度计划相匹配的大部分信息化专项预算。4.建立了信息化绩效考核制度。5.按照“统一领导、统一规划、统一标准、统筹实施”的原则制订了对主要信息系统集成和建设的目标和计划。3序号指标名称A级：国际先进B级：央企领先C级：央企达标备注3管控信息化1.信息系统实现对所有层级和全部业务的全覆盖。2.信息系统与战略决策、经营管理、生产过程、风险管控深度融合。3.信息系统互联互通，实现对业务的全面协同。4.信息资源开发利用水平高，能有效改造和提升企业价值链。1.信息系统实现对三级（含）以上和人、财、物主要业务的覆盖。2.企业战略决策、经营管理、生产过程、风险管控已完全离不开信息系统的支撑。3.主要信息系统互联互通，主要业务实现对内的基本协同，对外与关联企业主要业务的协同。4.信息资源开发利用对改造和提升企业价值链发挥着重要作用。1.信息系统实现对三级（含）以上和部分人、财、物业务的覆盖。2.信息系统对战略决策、经营管理、生产过程、风险管控有一定的支撑作用。3.主要信息系统互联互通，部分业务实现对内的协同，对外与关联企业的协同。4.信息数据满足企业内部基本共享要求。4序号指标名称A级：国际先进B级：央企领先C级：央企达标备注4安全和运维保障1.有明确的信息系统安全目标，并贯穿于系统规划、建设、运行、关闭的全过程。2.涉密信息系统达到了国家分级保护要求；非涉密信息系统满足国家等级保护要求。3.集团所属三级（含）以上企业及所属100%以上的四级企业基本实现软件正版化。4.建立了与自身信息化水平相适应的信息系统运行维护体系；建有信息系统运行维护监管系统。1.有明确的信息系统安全目标，并贯穿于系统规划、建设、运行、关闭的关键环节。2.涉密信息系统达到了国家分级保护要求；非涉密信息系统基本达到了国家等级保护要求。3.集团所属三级（含）以上企业及所属50%以上的四级企业基本实现软件正版化。4.基本建立了与自身信息化水平相适应的信息系统运行维护体系，建有信息系统运行维护监管系统。1.有明确的信息系统安全目标，并贯穿于系统规划、建设、运行、关闭的关键环节。2.涉密信息系统达到了国家分级保护要求；部分非涉密信息系统达到了国家等级保护要求，对不达标的制订了目标和方案。3.集团所属三级（含）以上企业基本实现软件正版化。4.基本建立了与自身信息化水平相适应的信息系统运行维护体系。5全面预算管理专项提升对标指标(征求意见稿)序号指标名称A级：国际先进B级：央企领先C级：央企达标备注1组织保障1.组织体系：以直接向最高决策机构负责的企业预算管理委员会为核心，以分级预算管理工作组为支撑，建立覆盖企业全部管理链条和全级次下属企业的全面预算组织体系，并与企业治理结构相协调，统领企业全面预算管理工作。2.制度体系：以企业全面预算管理办法为核心，以全面预算管理重点事项实施细则与适应企业各项主业特点的全面预算管理分类指引为支撑，建立了覆盖全级次下属企业的全面预算制度体系，并持续改进。3.流程体系：建立了覆盖全部子企业、部门、各项经营管理活动和每个员工的全面预算管理流程体系，与战略管理、薪酬管理、内控管理、风险管理等管理工具相衔接。1.组织体系：成立全面预算管理领导机构，形成跨部门的协同联动工作机制，建立“集团-业务群-重点子企业”三级全面预算管理组织体系，基本覆盖企业重要管理链条和重点子企业，统筹企业全面预算管理工作。2.制度体系：以企业全面预算管理办法为核心，以全面预算管理重点事项实施细则为支撑，建立了统一的符合企业管理与业务特点的分层次全面预算制度体系，并能够持续改进。3.流程体系：建立覆盖各子企业、部门和重点业务板块的全面预算管理流程系统，与战略管理、薪酬管理、内控管理、风险管理等管理工具相衔接。1.组织体系：建立企业全面预算工作组织机构或跨部门协同工作机制，组织企业全面预算管理工作。2.制度体系：制定了符合企业管理与业务特点的全面预算管理办法，统一规范企业全面预算管理工作。3.流程体系：以财务预算为主线建立比较规范的预算工作流程，预算管理能够覆盖主要子企业及主要业务板块，基本实现财务、业务、薪酬、投资等专业预算向衔接，相关部门和企业能够协同配合。附件26序号指标名称A级：国际先进B级：央企领先C级：央企达标备注2编制水平1.编制基础：通过预算落实战略，根据经济运行趋势和业务发展情况滚动编制年度预算，建立了与自身业务、管理实际相符合的预算编制模型，并通过预算配置资源；集团总部具有统领和总控作用，各级子企业在集团总体预算框架下编制预算。2.预算协同：内部沟通顺畅，财务、投资、业务、筹资、薪酬等各类预算高度协同。3.对标管理：制定符合企业特点的KPI指标，拥有国际上同行业企业的标杆库、定额标准库，预算编制过程能够充分对标，并带动KPI指标和管理“短板”指标持续改进，综合绩效评价得分达到行业优秀水平。1.编制基础：通过预算落实战略，根据经济运行趋势和业务发展情况，利用预算模型编制预算；集团总部下达预算编制指导意见，各级子企业在集团总体预算框架下编制预算，总部根据子企业预算配置资源。，对科学决策有较强的支持作用2.预算协同：内部沟通比较顺畅，财务、投资、业务、筹资、薪酬等各类预算基本实现相互协同。3.对标管理：制定符合企业特点的KPI指标，预算编制中引入对标管理，具有明确的对标指标及标准，并推动优势指标不断巩固，“短板”指标不断改进，综合绩效评价得分达到行业良好水平或大幅改善。1.编制基础：结合经济形势分析和业务发展情况，制定年度预算目标；集团总部具有一定的统领作用，各级子企业基本能够按照集团总体预算框架编制预算。2.预算协同：根据业务预算和资金预算、薪酬预算编制财务预算，财务预算与投资预算初步衔接。3.对标管理：预算编制中初步运用对表管理，并初步做到对KPI指标和“短板”指标的控制与改进，能按时向国资委报送预算报告,综合绩效评价得分达到行业平均水平。7序号指标名称A级：国际先进B级：央企领先C级：央企达标备注3执行机制1.运行监控：建立了完善的预算实时跟踪、预警、定期分析机制（时时），设定了控制的红线和边界，实行重大预算事项实时双线汇报机制（业务管理线与预算管理线），及时发现预算执行中的问题并予以解决，为企业决策提供支持。2.偏差管理：预算执行具有刚性约束，建立了预算执行结果偏差控制机制和非合理性偏差问责机制，及时修正经营管理行为；年度效益预算执行差异率控制在5%左右。3.预算调整：建立严格的预算调整论证机制，具有规范的预算调整程序。1.运行监控：建立了比较完善的预算实时跟踪、预警、定期分析机制（周、月、季、年），设定了控制的红线和边界，如预算红绿灯、预算看板等，能比较及时的发现预算执行中的问题，修正经营行为。2.偏差管理：预算执行具有较强的刚性约束，初步建立了预算执行结果偏差控制机制和非合理性偏差问责机制，及时修正经营管理行为；年度效益预算执行差异率控制在10%以内。3.预算调整：年度预算调整需经过比较严格的论证，履行规范的调整程序。1.运行监控：初步建立定期的预算执行跟踪监控和分析机制（季、年），能够提示并分析重大预算执行差异。2.偏差管理：预算具有一定的刚性约束作用；年度效益预算执行差异率控制在20%以内。3.预算调整：年度中期有预算调整，预算调整经过集团领导班子讨论，并按照规定程序进行调整。8序号指标名称A级：国际先进B级：央企领先C级：央企达标备注4考核评价1.责任落实：建立了覆盖全级次、全覆盖的预算层层分解落实机制，做到职责到位，责任到人。2.考核机制：建立了预算执行结果的考核机制，将预算KPI纳入业绩考核，将薪酬与预算执行结果挂钩，形成预算闭环管理。3.结果运用：有效运用平衡计分卡等综合评价系统，预算成为各项业务活动的执行标准和行动指南。1.责任落实：建立了覆盖全级次、全部业务板块的预算层层分解落实机制，职责到子企业负责人员和部门有关人员。2.考核机制：建立了预算执行结果的考核机制，将预算KPI纳入业绩考核，与薪酬有一定程度的挂钩，基本形成预算闭环管理。3.结果运用：预算成为各项业务活动的重要参考。1.责任落实：初步建立了集团-重点子企业-重要业务板块的预算分解落实机制。2.考核机制：将预算执行结果作为年度考核的参考。3.结果运用：各项业务活动决策时，能够部分考虑预算支持问题。5信息系统1.系统建设：建立了覆盖全部业务的全面预算管理信息系统，并与业务、人力资源等其他管理系统无缝衔接，实现互联互通。2.在线监控：实现在线分析监测，实现事前、事中和事后全过程监控。3.信息挖掘：信息深度挖掘，满足多方面、多层次信息要求。1.系统建设：建立了涵盖集团主要业务板块、多数子企业的信息系统，并与业务、人力资源等其他管理信息系统相衔接。2.在线监控：基本实现预算在线分析监测功能，及时追踪分析预算执行情况。3.信息挖掘：部分实现全面预算管理的事前、事中和事后全过程监控。1.系统建设：建立了能够涵盖主要业务板块、多数子企业的预算信息系统，财务系统与预算系统相衔接。2.在线监控：系统能够支持预算的定期跟踪分析。3.信息挖掘：预算编制基本实现信息化。9党建管理专项提升对标指标(征求意见稿)序号指标名称央企领先央企达标备注1政治引领1.有力保证监督党和国家方针政策的贯彻执行。2.紧密围绕企业发展战略和生产经营中心任务开展工作，促进企业全面履行政治、经济和社会责任。3.党组织积极参与企业重大问题决策，程序规范、科学有效。4.领导班子团结和谐，模范执行民主集中制，党员领导人员无违法违纪。1.保证监督党和国家方针政策的贯彻执行。2.围绕企业生产经营中心任务开展工作。3.建立了党组织参与企业重大问题决策制度。4.领导班子能够团结协作。2组织建设1.党组织覆盖率达100%，按期换届选举率达90%以上。2.党组织领导班子健全，合理