第三章-跨国公司

第三章跨国公司2本章内容第一节跨国公司的产生与发展第二节跨国公司经营战略与组织结构演变第三节跨国公司投资与世界经济3第一节跨国公司的产生与发展跨国公司的内涵跨国公司的产生与发展4一、跨国公司的内涵跨国公司的概念界定•跨国公司是指跨国经营的企业•MultinationalEnterprise•TransnationalCorporations•InternationalEnterprise•GlobalEnterprise•StatelessCorporation•BorderlessEnterprise5跨国公司概念界定标准地理范围上的界定•是否跨越国界、在国外经营业务。所有权标准上的界定•对国外分支机构控制权的股权比重：一般标准10％•自身股权的多国性：无国籍性经营管理特征上的界定•全球经营理念•一体化经营战略6跨国公司的综合界定真正意义上的跨国公司至少应具备以下三方面的特征：•生产经营活动跨越国界；•在多个国家拥有从事生产经营活动的子公司，并对于公司能达到有效控制；•具有全球性的经营动机和战略，并将其所有经营活动都置于该战略的指导之下。7跨国公司国际化经营的度量跨国经营指数(TransnationalityIndex，TNI)•TNI=（国外资产/总资产+国外销售/总销售+国外雇员/雇员总数）/3网络分布指数•网络分布指数=N/N*100%•N—公司国外分支机构所在的国家数；•N*—公司有可能建立国外分支机构的国家数，即世界上有FDI输入的国家数，实际运算中，从已接收FDI输入存量的国家数目中减去1（排除母国）即可得出N*。82007年全球和发展中国家行业TNI指数行业全球发展中国家机动车55.524.7电气、电子53.953.6石油55.524.6电讯61.635.8公共事业52.341.0金属和金属制造62.041.5食品和饮料73.359.2交通和储藏50.660.7所有工业59.950.6资料来源：联合国贸发会议《2007年国际投资报告》9跨国公司国际化经营的度量外向程度比率（OutwardSignificanceRatio，OSR）研究与开发支出的国内外比率(R＆DR)外销比例(ForeignSalesRatios，简称FSR)售、雇员数）国的产量（或资产、销一个行业或厂商在其母雇员数）产量（或资产、销售、一个行业或厂商的海外OSR费用开支总额或国内外一个行业或企业的国内费用开支一个行业或企业的海外DDDRR&R&R&销售总额行业或厂商产品海内外行业或厂商产品出口额FSR10二、跨国公司的产生与发展第一次世界大战以前跨国公司的雏形两次世界大战之间跨国公司的发展冷战时期跨国公司的推进20世纪60年代至90年代跨国公司的发展20世纪90年代以来跨国公司的最新进展11一战前跨国公司的雏形真正意义上的跨国公司是到19世纪后半期才形成的。形式：制造业投资刺激早期跨国公司出现的因素：•技术垄断优势的保护•避开保护性贸易限制•各国对外国制造企业到本国设厂的刺激或鼓励12两次世界大战之间跨国公司的发展美国跨国公司发展较快；部门结构上，制造业发展最为迅速；跨国公司之间开始了激烈的竞争。13冷战时期跨国公司的推进以美国为主，欧洲各国和日本开始崛起；投资领域向新兴工业部门不断扩大：电子、计算机、汽车、化学、机械、石油化工、飞机制造等。1420世纪60-90年代跨国公司的大发展60年代以前，美国的一枝独秀；60年代后，日本、欧洲的起飞，“大三角”国家跨国公司“三足鼎立”；从产业部门看，跨国公司向服务业的拓展速度最快；投资行为日益多样化。1520世纪90年代以来跨国公司的最新进展跨国公司数量急剧增长；集中化趋势更加明显；国际化经营程度更高；跨国并购成为主要手段；发展中国家的跨国公司取得长足进步；知识型投资日益成为跨国公司的制胜之道。16第二节跨国公司经营战略与组织结构演变“价值链”与跨国经营战略跨国公司经营战略的演变跨国公司组织结构的演变17一、“价值链”与跨国经营战略“价值链”的内涵•哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在《竞争优势》一书中首先提出的。•波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。18企业“价值链”及其构成进货生产发货经销服务辅助活动基本活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购企业毛润19“价值链”与国际分工由于世界各国的生产要素构成比例不同，国与国之间的比较成本有时就体现在价值链上某一特定环节的优势，从而导致国与国之间按不同的价值链环节分工的现象。生产的高度全球化、飞速的技术进步、贸易和投资的自由化推动了全球价值链和生产网络的形成。20纺织产业的全球价值链转移20世纪上半期，北美和西欧。20世纪50年代，转移到日本。20世纪70、80年代，香港、台湾和韩国成为成衣生产中心。80年代后期和90年代前期，全球纺织品和成衣的大半转移到中国大陆和若干东南亚国家，如印尼、泰国、马来西亚和菲律宾等。20世纪90年代后期，一些南亚国家加入，如印度和巴基斯坦、越南、孟加拉、斯里兰卡等。21电子产业的全球价值链转移20世纪60年代以前集中在美国、西欧和日本。20世纪60年代以后，日本企业向中国台湾、香港和韩国发放许可证，生产半导体收音机和手持计算器。60年代后期美国和西欧的企业将劳动力密集的半导体组装工序转移到新加坡、香港、马来西亚和泰国。•例如：20世纪80年代初期以前，硬盘驱动器的生产一直在美国进行。现在，东南亚主导了这一产品的生产，其产品占全球总量的70％。希捷作为全球硬盘生产的领先企业，其全球的22个生产企业中，在2000年有64％的工厂位于亚洲。亚洲生产在该公司的生产总量中的比重，在1990年是35％，而到1995年就上升为61％。亚洲员工在希捷的员工总量中同期从70％上升到85％。22价值链与跨国经营战略一个企业众多“价值活动”中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上特定的价值活动，即企业“价值链”的“战略环节”。企业要保持自身的垄断优势，关键就要保持“价值链”战略环节上的垄断优势。企业跨国经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。价值链的地理布局，即决定企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业，跨国经营的业绩。23价值链与“微笑曲线”微笑曲线（SmileCurve）是acer电脑创始人施振荣于1992年在《再造宏碁：开创、成长与挑战》一书中所提出的企业竞争战略。微笑曲线是一条两端朝上的曲线，说明在产业链中，附加值更多体现在两端——设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。•微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。•当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。24微笑曲线（SmileCurve）25二、跨国公司经营战略的演变跨国公司经营战略是指对不同价值增殖活动的国际区位（对东道国具体区域（城市）的选择）选择和对企业所控制的各类实体所进行的一体化程度选择。•职能一体化战略演变•地域一体化战略演变26职能一体化战略演变职能一体化战略是指跨国公司对其价值链上的各项价值增值活动，即各项职能所作的一体化战略安排。•独立子公司战略•简单一体化战略•复合一体化战略27独立子公司战略海外设立独立运作的子公司。子公司有其完整的价值链，可以看作是母公司的复制。子公司与母公司之间只有股权上的联系，没有任何职能一体化的安排。母公司母国分包商第三国分包商子公司东道国供货商28简单一体化战略(寻求外源战略)跨国公司将部分职能，主要是生产经营环节的职能交给海外子公司完成，其他职能仍由母公司完成。简单一体化战略主要是成本驱动，利用不同区位在特定生产经营环节上的特定优势。技术、资本、原材料进口母公司母国子公司或分包商东道国29复合一体化战略最高层次的职能一体化。复合一体化要求将各种职能行为（不仅仅是生产，还包括研究和开发、金融、会计等）安排到各自能更好地实现公司全盘策略的地方。在复合一体化下，在任何地方营运的任一子公司都可以独自地与其他子公司或母公司一起，为整个公司行使职能。30复合一体化战略母公司母国子公司（1）东道国子公司（2）东道国市场第三国商品和劳务技术、资本、原材料进口31地域一体化战略演变地域一体化战略是指跨国公司对其所控制的各类实体在地域范围和地理联系上所作的一体化战略安排。•多国战略•区域战略•全球战略32多国战略多国战略是充分考虑各个国家市场上的差异性，在不同的国家市场上采用不同的战略。在多国战略下，一个子公司服务于一国的东道国市场，而跨国公司母公司则在不同的市场控制几个子公司。原因：•规避贸易壁垒，进入东道国市场；•为了获得规模效应；•满足不同国家特定的需求偏好。33区域战略区域战略是指跨国公司适应区域化国际生产的要求，根据区域划分而形成的生产网络。•例如，美国跨国公司多投资于许多拉美和加勒比海地区；日本跨国公司多投资于亚洲；欧盟跨国公司多投资于中东欧和非洲。原因：•适应政策变化的需求；•关税壁垒的减轻；•外国投资政策的自由化；•产业部门管理的放松；•国有企业的私营化。34全球战略全球战略是指公司在所有的国家之间的竞争策略几乎是一样的。虽然为了满足东道国的具体环境，战略上会做一些改变，但是公司的基本策略是一样的。全球战略涉及到：•在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调；•在许多国家和地区进行产品或服务的销售；•利用集中于区域或次区域基础上的网络为全球市场服务。35多国战略与全球战略的比较36三、跨国公司的组织结构的演变跨国公司的组织结构就是指经营战略的有机安排。经历以下几种形式：•早期跨国公司组织结构•出口部•国际业务部•跨国公司全球性组织结构•最新进展37早期跨国公司组织结构出口部•适应早期以国际贸易为主的组织结构•作为一个职能部门负责公司全部的国际事务•母公司与子公司之间的联系比较松散，子公司的独立性很大国际业务部•公司总部下面的一个职能部门，负责公司全部的国际事务•与出口部相比，增强了对海外子公司的控制，表现在：•为跨国公司筹划国外业务的政策和战略设计；•为子公司从国际市场取得低息贷款；•为子公司提供情报，提供更好的合作、配合和协调；•可通过转移定价政策减轻或逃避纳税负担；•为子公司之间划分国外市场，以免自相竞争。38国际业务部公司总部国内分部A国内分部B················国际业务部总部职能机构商品出口及专利权转让国外地区B或产品集团B国外地区A或产品集团A分部职能机构国内分部N39跨国公司全球性组织结构职能总部•在母国总部之外再建立职能总部，减少了母国总部的责任范围，使母国总部能够集中精力全面协调所有分散职能。反过来，每个特定职能总部承担着执行那种职能并且直接向母国总部报告的责任。40职能总部公司总部生产总部销售总部研究与开发总部全球销售机构财务总部全球产品生产工厂全球财务机构全球研究开发机构································41产品线总部跨国公司按产品种类或产品线设立总部，只要同一类产品，都同归有关的产品线总部领导。这种组织形式适合于产品系列复杂、市场分布广泛、技术要求较高的跨国公司。产品线总部组织形式的优点与缺点：•优点：把国内和国外的业务活动统一起来，同时使销售和利润的增长与投资的增长更接近同