公司责任中心经营管理报告

1責任中心－分權經營聯邦分權固為極佳之設計,但非所有大型企業都可以此為結構。有些企業或因生產過程之不可分割或職能不可分散,而無法分設為若干自主企業,然而這些大型企業的規模又太大了,超過了職能式結構與團隊組織所適用的限度,而為了達到有效管理的目的,此時唯賴「模擬分權」以彌補此缺憾。所謂「模擬分權」是指結構中的組成單位不是一個“事業部”,但在組織時卻“視同事業部門”,容許他有最大的自主,有他自己的管理階層,也同時對其本身的績效負責。因授權程度與績效評核方式不同,而產生不同的責任中心－費用中心、收益中心、利潤中心、及投資中心。1.費用中心當責任中心的主管,僅具有控制其費用發生的權職,而不具改變收入或資源投資的權力時,此種責任中心即為費用中心。在費用中心內,乃是依據其能否在預定費用內,完成其所指派的工作,來評核其財務績效,一個責任中心主管的整體績效,乃是須能有效率及有效能的達成該中心的目標,而要求其發生的費用不超出預算,僅為其財務績效的要求；然每一責任中心的活動不同,其預算與控制技術也會隨之改變。2.收入中心當一組織單位之主要責任為行銷時,則可建立其成為收入中心。收入中心乃是以其銷貨收入是否達到其預定的標準,作為其財務績效之評核標準,其次才考慮發生之費用與達成目標間之關係。3.利潤中心利潤中心乃是企業根據利潤責任之分權化,而組成之責任單位,利潤中心之主管除負有成本責任外,尚須負收益之責,其被授權予之職權及所擔負之責任,較成本中心為大,且並其據有相當的自主性,可以最適當的成本控制及最佳的營運政策求得最適利潤,以達企業經營之目的。利潤中心乃是視其能否達成其預定的利潤,作為財務績效衡量的基準。4.投資中心投資中心與利潤中心之性質非常相近,而是將利潤中心主管之授權擴展至投資決策,投資中心主管負責對該中心之資源作用有效運用,以發揮高度效果,獲取最高之「投資報酬率」（ROI）或超額盈餘（RI）。投資中心的衡量績效工具除與利潤中心相同者外,更著重營運之效能與效率,及投資決策的得失。責任中心制度－報告及控制隨著科學技術之進步,經濟迅速繁榮,企業趨向於大規模的經營,業務日益複雜,最高階層主管已無法事事必躬親,「分權化」制度因而產生,所謂「分權化」即指在一組織內,上級主管將其職權2一部份授予其下屬,讓其下屬有自行決定事宜之權,即給予下屬有使用人力、物力及財力之權。企業採行分權制度後,最高階層主管並非從此放手不管,為防範各被授權單位的本位主義而導致與總目標發生衝突,適當的「集中控制」是絕對必要的,「集中控制」並非對各組織單位無謂干涉,而是善意的事前指引與事後檢視。所謂事前指引,是根據目標一致之要求,於計畫之初,予以通盤的指示要點,例如總目標成本政策之訂定,與組織結構,或組能集中之設計等。至於事後檢視,即檢視分權責任的執行情況,是否合乎總目標之要求。「責任中心」制度（responsibilitycentersystem）係在分權組織下,為求適當的「集中控制」而產生之一管理控制制度。所謂「責任中心」制度即將每一責任單位視為一個零體（segment）,經由「參與」及「諮商」訂立各單位之責任目標,如成本、利潤、投資報酬率,及超額盈餘等。然後授與各責任中心為達到該責任目標所需之「職權」（authority）,並設置一套完整的、客觀的報告制度、定期或不定期的將實際績效與預計之責任目標比較,顯示差異,反應予各責任中心主管及其上級主管,作為改正,考核及獎懲之根據。責任中心制度之貢獻及必備條件責任中心制度之貢獻責任中心得組織內在環境為：責任中心主管被授予職權,加重責任,使其工作更擴大,更有意義,而成員也得到充分的參與及諮商的機會,加速總次目標之融合與企業使命之達成。責任中心制度因能提供上述良好的組織內在環境,因而對企業有以下的貢獻：1.減輕最高階層主管之負擔例行性的工作授予下屬去作決定,最高階層主管不需為此瑣碎事操心,而集中精力於「例外」之事情,集中於企業之目標上,並建立良好的人際連鎖關係。2.增加決策之正確與時效實行責任中心制度後,基層有權作決策,勿須事無巨細都要請示上級主管,且與現場環境最接近,最能掌握迅速的情況,而採取最妥當的措施。3.完善之意見溝通責任中心制度,目標之訂定是經由「參與」、「諮商」方式,因而總次目標較容易趨於一致,中心內的成員,必能為此共同目標而努力,榮辱與共,彼此在意見的溝通上必然水乳交融,而其對上、下同事之間,亦必主動聯絡,坦誠相照。4.目標之融合責任中心制度是利用參與的方式產生總目標,讓各中心主管有整體的目標意識後,再據以訂立各中心之次目標,各中心主管讓其成員有參與之機會,使其了解整體目標與次目標的關係,並在完成其個人的「小我」目標時,不會與前述「大我」與「中我」目標相抵觸。5.產生激勵作用3在責任中心制度下,經理人彷彿是事業主持人,可以盡力發展其抱負,表現其才能,如此符合「利己」主意者的心理狀態,為其業績而自我努力,自我控制與自我評估,則不但能滿足其基層需要,尚能滿足其他高層次的需要。6.增進效率責任中心制度是將各部門予以自立,並根據競爭法則,藉頻繁的業務活動,將能力作最大的發揮,同時鼓勵責任中心內的所有成員在不逾越整體目標範圍內,互別苗頭,各施所展,甚至利用內部移轉價格和外界供給者作一合理競爭,以增警惕,提高效能與效率。7.培養明日經理人才責任中心制度實施後,各級經理人可放手辦事,儘量發揮才智,在實際管理中,增益其經驗,培養領導才能,上級出缺,不怕無人接班,可免「青黃不接」,「人亡政息」的惡果。實施責任中心制度之必要條件責任中心制度雖是現代分權組織制度之產物,然並非水到渠成,一個企業要有效的實施責任中心制度,必須先具備下列條件。1.最高階層主管之全力支持此為實施責任中心制度最主要的條件。最高階層主管對談該制度的貢獻有所了解而樂於授權予部屬,同時自己願意承擔失敗的風險,而讓其下屬自己作決策,使各責任中心能充分的自主。2.觀念之培養及灌輸應設法灌輸公司全體人員有關責任中心的觀念,並闡明其益處,使公司上下皆成為制度的推動者,自動自發為此制度而貢獻其心智者。3.調整組織以使權責劃分明確由於責任中心制是根據企業的特性以考核各責任中心績效及成果目標而設計,故於調整組織時,應不忘權責明確劃分的原則。4.建立責任會計制度為配合上項組織的調整,而將原有的會計制度加以適當的更改,如收益與費用的發生都以責任中心為依歸,詳細列明責任中心主管所能作的「產出」與「投入」,即將各責任中心的「產出」與「投入」對照列示,顯示績效。責任預算的建立與責任報告的設計,均為衡量績效的最佳工具之一。5.內部移轉價原則之建立各責任中心若有相互移轉的產出,則其移轉價格往往影響各部門績效的衡量,甚至危及整體利益,因此,責任中心制度設立時,應建立內部移轉價格的原則。6.獎懲辦法之配合責任中心制著重於在績效衡量,而衡量的結果應配合一套有效的獎懲辦法。雖然責任中心至度強調獎勵重於懲罰,但礙於少數員工自我目標的影響,有時難免有破壞性的情事發生,因此對此種不利組織行為的懲罰,乃是勢所必行的。4責任中心制度之情報系統責任會計之涵義責任中心制度之情報系統即一般所熟悉的名詞：責任會計。責任會計（responsibilityaccounting）是為了配合責任中心的管理控制,根據權責劃分原則而設計的一套衡量績效的會計處理方法。及將企業分成許多個責任單位,所有收益與費用之發生,皆以責任中心為依據,對於各責任單位之投入及產出均以數字列示,對照比較,顯出績效,各責任單位之主管除應分別對其性質不同的責任項目負責外,還需對他本身單位及下屬單位的績效負責。責任會計導於標準成本制,為美國著名會計師JohnA.Higgins於西元1952年所創。現在許多大小企業,均採用責任會計,其主要原因如下：（1）企業的經營日趨複雜,最高階層主管無法事事必躬親,管理上必須分權。（2）目前企業競爭非常激烈,企業與能生存及發展,必須提高生產力和實施成本控制,責任會計可助企業達此目的。（3）事實證明,「計畫」與「控制」在成功的管理上扮演相當重要的角色,而現有的管理技術與情報系統皆不甚理想,責任會計於焉興起。責任會計之配合因素欲有效的實施責任會計,須有下列各方面的配合：1.組織結構實施責任會計時,須設立一職權、責任明確劃分之組織結構,以取代嚴密的個人管理。才不致於因管理問題的複雜,而使得控制減弱。每個公司的經營目標、經營哲學及人事方面都有所不同,組織結構亦跟著不同,故吾人無法提出一致諸四海而皆準之組織結構。然其基本原責是一樣的,其基本原則如下：（1）組織結構需配合每一個公司之特性,尤其特別注意「人」,因為責任會計所重視的是「人」,而非「職能」。（2）「責任」與「職權」須能明確劃分,以免問題發生時,產生爭論與互相推諉之現象。（3）責任須與相應之職權配合,因而對非控制範圍內的事務,勿須負責。職權與責任之路線可彙總表現於「組織系統圖」上,必要時可利用程序手冊（proceduremanual）,詳細列出各單位之責任及職權。2.責任需明確之劃分責任會計在劃分責任時,要特別注意下列幾個原則：（1）責任就損益性質而言,有支出費用（成本）責任、獲取收益責任及利潤責任等。（2）明確劃分各單位主管及各經辦員之責任,凡責任易於混淆者,均應確定指明究由何單位或何人負責。（3）在指配責任之歸屬時,切勿草莽行事,以免引起各單位間之不和或各經辦人之不滿。5（4）因為其他部門而發生之費用及收益,在劃分責任時,須慎重考慮,研擬一雙方均能接受之方法。（5）注意各部門為逃避責任,而故意減少費用,影響企業長期發展。3.適當資料與適當情報之蒐集管理上所需之情報,並非墨守成規,一成不變。經理人究竟需要何種情報,常因時、因事、因地、因人而異,如何「適時」提供「適事」的情報給「適合的經理人」正是情報供應的主要的課題。經理人所需要的並非一大堆資料,而是有用的資料。各級主管對於所需資料的種類、數量及格式均應明確規定,同時亦應聘請專家設計一套蒐集及處理情報之程序及方法,使情報更具價值,更符合經理人之所需。情報之蒐集,除應包括會計範圍的貨幣數字外,尚應蒐集實際的統計資料,與會計中的相關項目配合表達,如人工小時,原料單位、機器速度、產能比等資料。4.帳務處理責任會計因著重於數字的表達,表明責任中心主管的責任或績效,在帳務處理上須作適當的調整,以應責任會計之需,通常有下列幾種調整方法：增設責任會計科目,並為之分類與編號,以便於歸納分析。對於收益與費用科目,可先按性質別歸類,再按各責任中心分別加以歸屬。假設不設立正式帳簿,可為每一責任中心設一備查性質之費用登記簿,以為彙集各單位費用之用。若不設立帳簿亦不設費用登記簿,僅於編製報告時,再分析歸納於各責任中心,亦可表達之目的。此外責任報告之編製,亦應配合而有所改變,需具備以下兩個特點：集中注意：僅將有關係之項目及數字列之於報告上,對於無關或關係甚微者,均不予列示。分層負責：將各階層應負責項目及數字分別編報,逐層歸納彙集,以為各階層管理及考核改進之參考。編製責任會計報告實,所送達之對象,僅限於對該報告直接負責的人為限。責任會計制度之基本概念責任會計是建立在以下幾個基本概念（假定）之下,因責任會計是以「人」為對象,受「人」行為因素影響甚大。1.每一責任中心皆有一責任目標,該目標以預算來表示目標一訂立後,組織內之成員都肯致力於組織目標的達成,換句話說,組織內的成員都會致力於預算制度的達成：責任預算是最高階層主管逐級授權至所屬責任單位,使他們能在所了解的情況下,編製最合乎實際需要的預算,預算便成各級責任單位的工作指標,以是日後衡量其管理績效的基準。6傳統預算之編製係根據舊有目標、計畫和實際作增減的變化而編製,因而造成以下三個缺點：（1）預算的應有目標未被建立或所訂目標與預算不符；（2）資源如中途改變,管理當局無法配合；（3）未能因實際情況的變化而作適當的調整。為改正以上三個闕點,宜採用零基預算（zero-basebudgeting）。所謂零基預算,亦即每年編製製預算時,不以舊有的預算作基礎,而增新評核當期營運水準之下的所有計畫、作業和費用而產