中石化信息化建设现状、存在问题及建议

中国石油化工集团公司(简称中石化是我国石化企业的老大,其信息化水平在国内首屈一指,从全球范围看也是领先的。从上游油田的勘探、开采,到原油的加工及石油和石化产品的生产、运输、销售,从生产装置、油罐、原料和油品的检测到企业的生产管理,再到总部的管理和分析、决策,无论是信息化的广度还是深度都是前所未有的。中石化的信息化工作已经步入到从点到面、从单项到系统、从单机到网络、从局域网到广域网再到因特网、从分散的单个企业到整个中石化的系统集成、从生产到经营、从提高管理效能到提高经济效益的阶段,并取得了可喜的成绩。日前国家信息化测评中心发布的2008年度中国企业信息化500强名单中,中石化继续名列前茅。美国《财富》杂志2008年世界500强中石化名列第16位。一、信息化建设现状(一中石化ERP2000年以来,中石化以ERP为主线信息化建设获得快速发展,到2008年底ERP在81家企业,以ERP为带动电子商务系统、供应链系统、生产指挥系统、集中管理系统,一些先进控制生产集成系统,等多种使用系统都得到了广泛的应用。目前信息技术应用解决中石化生产管理多个领域,中石化ERP开始于2000年,在4企业成功试点多个展开,包括油田,炼油化工销售,企业全部覆盖,企业从业大规模ERP建设,2007年底基本完成,ERP系统推进资金改革提高管理水平,规范信息管理行为,强化控制方面效果明显。2008年,中石化以ERP为核心的经营管理平台基本建成,主价值链各环节的资源优化取得显著效果。油田勘探开发、生产经营管理等信息系统已成为提升油田整体发展水平的重要支撑;炼化企业生产层面和生产执行层面的信息系统在生产及运营中发挥了重要作用。加油卡成效显著,目前已建成IC卡联网加油站17000多户,发卡网点5000多,持卡消费33%以上。销售企业ERP、成品油二次物流、加油卡三大系统集成取得了重要进展,为提升销售管理水平提供了有效的信息化手段。2009年是中石化ERP深化应用的第二年,经营管理和生产营运调度指挥两大平台应用深化、层次提升。在2008年已有60%的企业ERP应用达标的基础上,上市部分ERP应用大力推进,非上市部分ERP建设力度和信息化工作的整体提升力度加大。2009年还是中石化的ERP总部应用年,总部ERP应用全面展开,通过狠抓总部应用,有效带动企业ERP的全面深化应用。在ERP已上线运行的80余家企业中,80%以上的企业实现应用达标。ERP已有效融入企业发展战略、管理体系和日常经营活动之中,总部的管理习惯和方式发生了重要变化。(二生产营运调度指挥系统2008年,总部为集团管控和集中指挥服务的信息系统建设应用效果开始显现。中石化生产营运调度指挥系统在总部新办公大楼的20层投入使用,从原油运输、存储到送达炼厂,从炼油的生产过程到成品油油库储罐的液位,都能够通过图形化的显示实时监控。集中管控的实时信息让总部能够在第一时间掌握动态、高效决策,实施调度指挥。生产营运调度指挥平台在2009年的深化应用也取得突破性成果,在统一技术平台、统一数据库、统一信息源的基础上,实现了总部与各企业主要生产信息系统的纵向集成。在中石化总部的生产经营调度中心,20多米长的大屏幕上实时显示着中石化产业链上中下游各大板块的生产、营运情况。生产营运调度指挥平台不仅可以实现实时的生产营运指挥,其高层次应用还可以实现全集团的油气资源配置优化和上中下游的产供销资源的集中管理与优化。(三物资采购电子商务系统中石化的物资采购电子商务系统也取得了显著经济效益,截至2008年5月,物资采购电子商务网站累计成交额突破5000亿元,企业生产建设所需物资90%以上实现了网上采购。网上采购物资品种扩大到全部56大类的76万余个品种,网上交易用户发展到2.7万个,其中注册供应商达到2万多家。采购时间从1周至2周缩短到两天至3天,甚至几小时。网上积累的相关采购信息将近200万条,实现了中石化各企业间采购信息共享。到09年3月网上采购资金突破6千亿,集约采购200多亿。(四SAP-HR系统SAP-HR系统是集成集团公司各类人力资源信息,涵盖人力资源管理核心业务的管理系统。相对于以往的ERP项目,SAP-HR项目具有“整体设计、集中架构、全面覆盖、快速推广”等鲜明特点。集团公司人事部、信息部等有关部门从2008年10月份开始项目的调研准备工作,2009年3月形成了《全面推广实施SAP-HR系统总体方案》,9月份完成了可研报告评审,完成了需求调研分析和系统蓝图设计工作,目前已经进入标准模板详细设计和配置开发阶段。该系统的实施将涵盖上市非上市全部单位,业务范围涵盖员工选聘、配置和培养、考核等人力资源管理的重点环节。系统将构建业务处理和综合应用两个平台,实现在线监控、过程管理、业务操作、查询统计和综合分析五大功能。项目的实施将分为两个阶段。到2011年底,将完成组织管理、人事管理、时间管理和薪酬管理等4个基本模块的分步推广;2012年至2015年为扩展提升阶段,有计划地实施4个扩展模块,进一步完善优化系统功能,到“十二五”末期,建立起功能完善、运行良好、应用成效显著、具有中石化特色的人力资源管理系统。(五绿色IT越来越多的企业把实行绿色IT视为企业重要的社会责任,中石化通过整合信息系统、优化IT基础设施,把实现绿色节能也纳入信息系统建设中。中石化总部新办公大楼中4000多平米的机房,从规划、设计阶段就把节能减排评估放在重要地位。建设中采用了多项节能措施,不仅选用了高效低能耗的硬件设备,在机柜摆放、风道规划、冷热通道分离、应用区域划分与人流物流合理规划,以及智能化监控和制度规范等方面采取了一系列有效的措施,在经济效益和社会效益两方面都取得良好效果。(六2009年的突破两大平台的深化应用在推进管理升级、调整产业结构方面成绩斐然,效益显着。中石化的资金集中管理系统每年节约的财务费用超过5亿元,二次物流系统使每吨公里的运输成本下降超过0.1元,电子提单系统实现了成品油发油的自动化、准确便捷、过程清晰,ERP在企业管理精细化、科学化等方面发挥了重要的作用。增产集成系统用三年左右时间提高到2到4个小时完成,为企业降低能耗提升精细化管理水平有很大的改善。此外,全面运算系统等油田企业炼化企业、教授企业、科研工程单位信息化建设也得到了深刻发展。二、存在问题信息化已渗入中石化运营的各个层面如原油采购、排产、设备检维修及运行,但同国外发达的石化行业相比仍存在差距,在广度、深度方面有待提高。(一应用广度方面。国外发达石化行业的信息化应用对业务的覆盖面更为广阔,对业务支持更为全面。相对而言我国石化行业信息化的应用广度还存在一定不足,在信息化推广过程中,对支持核心业务或应用比较成熟的系统模块使用比较广泛,但其他业务则没能全面覆盖。这一方面受到管理水平的制约,另一方面也取决于管理理念的差异。(二应用深度方面。国外发达石化行业的信息化应用时间较长,走了不少弯路,也积累了大量的应用经验。经过多年的发展,较好地实现了系统的集成与协同,实现了系统的深化应用和优化应用。相对而言我国石化行业的应用还比较孤立,还没有很好地通过信息化手段实现业务的整合,这也是我国石化行业信息化发展的主要动力。(三组织和管理方面。国外发达石化行业已经建立了完善的、适合本企业实际情况的信息化组织,IT治理和IT管理已经得到普遍的应用。信息技术人员,尤其是复合型人才储备充分,每年的信息化投入金额也相当庞大,这些都是我国石化行业需要更加重视和逐步改善的问题。(四节能环保方面。国外在节能环保方面运用了很多信息化优化技术,大大优化了流程,提高了生产效率。在节能环保方面运用了很多信息化技术,大大优化了流程,提高了生产效率。我国石油石化企业节能减排成绩不理想,面临严峻挑战,其原因包括几个方面:首先,石油石化行业能源年消耗量大,占全国年消耗总量的15%左右;能源费用成本普遍较高,一般产品能源费用为20%-30%,高耗能产品能源费用高达60%-70%。其次,由于国际油价高,导致石油石化企业成本上升,直接影响企业在节能减排、结构调整和技术进步方面的资金投入。再次,石油石化行业投资增长过快,产能快速提升,也给节能减排带来了巨大压力。(五在本次金融危机中我国石化企业受到市场冲击较大,同时也暴露出了缺乏核心竞争能力这一问题。我国企业由于自主创新能力不足,核心专利和专有技术不足,产品后加工和技术服务能力弱,而且工程化能力缺失,主导产品技术装备主要靠引进,因而在与国外竞争中处于劣势。创新源自技术和管理的融合,信息化是贯穿技术和管理的主轴,IT还应该成为企业技术创新、管理创新的有力支撑。三、建议(一学习国外信息化建设的先进经验,跟上国际信息化水平。国外大型石化企业信息化的特点可以归结为两点:一是重视基础设施的建设,构建了先进的全公司的计算机网络系统,实现了工厂生产自动化和经营事务处理网络化、计算机化,为此各公司都加大了投入;二是信息技术和计算机软件的开发及应用已经很深入,特别是表现在应用集成、ERP及供应链管理和优化、电子商务以及预测、决策模型、先进的优化方法和工具的研究与开发等方面。(二信息资源的共享与充分利用企业信息化的核心是开发和利用信息资源,而缺乏统一规划和标准,规章制度不完善是我国化工企业信息化的顽疾。如何将企业上网工程与企业信息系统集成融合起来,使企业内部,企业与客户、供应商、业务伙伴的信息流畅通;如何搞好总体规划设计,组织工程实施,避免重走分散开发或软件引进不成功的老路,避免形成新的信息孤岛,从而高起点、高效率地建设高效益的现代企业信息网络是一个不容忽视的重要问题。企业信息化三分在技术,七分在管理,信息化的核心是信息资源的共享与充分利用。(三重视流程重组,规范并优化业务流程。企业信息化不是单纯的信息技术应用问题,而是与现代企业制度、企业管理实践等紧密结合、互相融合的一项庞大的系统工程。随着中石化信息化进程的不断推进,应该逐渐加深对业务流程重组(BusinessProcessRe-engineering,BPR重要性与信息化建设关系的认识。在国外先进软件所体现的管理模式和我国现实条件之间,采用“双向靠拢”、首先是坚持国际水准,以向软件所体现的先进管理模式靠拢进行业务流程规范和优化,是解决这一关键环节和最大难点的有效途径。(四优化资源配置最优化配置全球资源--将全球化真正纳入企业运营的体系中去,以全球化的经营策略应对全球化的竞争才是企业未来的发展之路,也是我国石化企业度过金融危机的准则之一。当前世界经济增长放缓,国际能源资源和资产价格整体回落,投资价值逐步显现,有利于中国石油企业海外油气业务的发展。我国在石化产业调整和振兴规划中明确提出要推动大型企业兼并重组,优化资源配置,促进产业集中布局、集约发展。而在企业并购重组、走集团化和国际化道路的过程中,依靠IT系统加强企业管理体系,完善企业治理架构,已成为国内石化企业应对集团管理难题的必然选择。(五节能减排中石化既是产能大户又是耗能大户,有责任承担示范带头作用,真正达到科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的新型工业化要求。通过生产控制信息化,促进工艺优化、能耗降低、产量质量提升,从而助力节能减排。这方面主要靠MES(制造执行管理系统以及石化细分领域的自动控制系统实现。提高思想认识,增强行业节能减排的紧迫感和责任感;继续控制增量,优化石油和化学工业的产业结构;发挥行业优势,继续推进循环经济的发展;加强科技创新,为发展循环经济提供技术支撑;加强人才培养,建设一支行业能源管理队伍;加强基础工作,建立节能减排考评体系。(六信息化与工业化深度融合,支撑企业创新一是支撑企业技术创新。高附加值市场的竞争很大程度上取决于技术优势。建立在科技创新和知识资本基础上的竞争优势才能使企业不断保持优势,更重要的是它能够创造、建立新的竞争优势,如今的新经济时代体现出过剩经济、客户经济、全球化竞争和快速变化的特点。迅速变化的市场、日益多样化、个性化的客户需求要求企业必须具备发现、开发新需求的能力、低成本、高效率满足用户需求的能力以及应对变化的快速反应能力,以创造更多的盈利、生存机