格兰仕独特的贴牌经营模式

格兰仕独特的贴牌经营模式【作者】王新玲【作者简介】王新玲，中国社会科学院工业经济研究所副研究员【摘要题】无形资产管理我国著名家电企业格兰仕公司，在短短的10年中从一个不知名的乡镇企业发展成为全球最大的微波炉制造中心。到2003年，格兰仕微格兰仕独特的贴牌经营模式【作者】王新玲【作者简介】王新玲，中国社会科学院工业经济研究所副研究员【摘要题】无形资产管理我国著名家电企业格兰仕公司，在短短的10年中从一个不知名的乡镇企业发展成为“全球最大的微波炉制造中心”。到2003年，格兰仕微波炉的产销规模达到1600万台，全球市场占有率高达40％以上，产品销往全球100多个国家和地区。格兰仕国际化经营成功的一个重要原因，是它采取了一种独特的OEM经营模式。一、格兰仕独特的OEM模式在我国，采用OEM经营模式向海外市场进行扩张的企业很多。与传统的、简单的OEM模式不同，格兰仕走出了一条独特的国际化发展之路。1.通过“拿来主义”快速扩大生产能力传统的OEM方式是外国企业给出品牌或原材料，中国企业进行加工，交出产品。而格兰仕在为国外知名企业做加工制造的时候，坚持必须将对方成套的最新设备拿到格兰仕来，甚至还要对方提供相应的技术。格兰仕人把这称为“拿来主义”，即“牌子是你的，你把生产线搬过来，A品牌搬过来，格兰仕就帮你生产A，B品牌搬过来，就帮你生产B”。比如微波炉的变压器，格兰仕当时从日本进口变压器是23美元，从欧洲进口同样的变压器是30多美元。格兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们代你干，我干完以后8美元给你。”于是，欧洲公司的生产线搬到了格兰仕。结果日本人受不了了，格兰仕便让日本企业也把生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只有4美元。出于同样的理由，许多国际知名品牌纷纷将自己的生产线转移到格兰仕。格兰仕通过受让280多家国际知名品牌生产线的方式实现了快速扩张：格兰仕用这些国际品牌的生产线在中国组织生产，并将产品按照比这些企业在其本国生产的成本价更低的售价卖给对方，对方用自己的品牌、销售网络在国外销售。2.坚持低成本战略格兰仕从一开始就坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势主要来自于几个方面：一是比欧美、日韩企业低的劳动力制造成本。格兰仕每天实行三班制生产，这样一条生产线就相当于欧美企业的6～7条生产线。此外，由于我国的劳动力资源丰富、价格相对低廉，格兰仕的劳动力成本比欧美企业低几倍甚至十几倍。二是格兰仕实现了由生产规模经济带来的低成本优势。1996年，格兰仕就达到了100万台的单间工厂微波炉生产的基本规模要求。2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其产品价格远远低于国内外竞争对手。三是格兰仕还取得了在采购、销售、科研和管理等多个方面的经营规模经济。20世纪90年代中期，格兰仕利用其产量优势，在与磁控管供应商讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价，格兰仕在2000年投入的研发费用高达2亿元人民币，但分摊到1200万台产品上，每台研发成本不足20元，格兰仕坚持“大企业按小企业管理”的思路，尽管企业不断成长，格兰仕坚决限制管理层人数以控制行政管理费用，1万多名员工的企业，整个公司的管理人员仅为300多人，至今其常务副总都是在大办公室中与员工一起工作。3.利用价格战使竞争者出局随着格兰仕低成本战略的实施，格兰仕产品的价格优势逐渐突显。格兰仕认为，自己的产品单一，抗风险能力差，要躲避风险就必须不断提高行业壁垒，而提高行业壁垒最为有效的手段就是不断地降价，使那些没有规模、缺少技术的小企业退出微波炉行业。本着这一原则，格兰仕在生产每达到一定规模时就相应地降价。当规模达到200万台时，格兰仕微波炉的价格是年产量80万台的成本线，450万台时，价格降到年产量300万台的成本线，800万台时，价格降到500万台的成本线：1500万台时，价格降到年产量1200万台的成本线。通过这种价格策略，格兰仕竖起了一道门槛，使那些想进入的企业望而却步，更将一些已有的竞争对手淘汰出局，从而不断巩固自己在微波炉行业中的霸主地位。4.积极进入跨国零售集团的全球采购网格兰仕在国际市场上“用两条腿走路”，一方面为跨国家电公司做高级OEM，另一方面积极与跨国零售集团接触，使产品得以直接进入跨国零售集团全球采购网。随着全球制造业逐步向中国转移，世界500强跨国零售集团纷纷将采购重心放在了“中国制造”上，很多跨国零售集团有机会直接接触到中国企业，了解和熟悉中国商品，由此格兰仕走上了直接出口到国外连锁店的坦途。为了拿到更多的订单，除了参加广交会、家博会等国内大型交易会，格兰仕还加大、加密“走出去”的步子，每年都要专门组团参加全球各地最有影响的家电展、电子展。在2002年4月的国际零售集团采购大会上，格兰仕一气拿下了最大一张订单，与世界第二大跨国零售集团家乐福签下了2600万美元的巨额供货协议。5.注重研发投入，提升技术优势格兰仕OEM的又一特点是，它跳出了传统的来料加工、进料加工等落后的出口套路，加强技术自主创新，掌握了微波炉的核心技术并拥有核心元器件的制造与设计能力，形成了真正强大的专业化竞争实力。格兰仕认为，在大步迈向国际市场的情况下，凭单一的成本优势难以持久，因此，格兰仕提出，要向世界最高制造水平跃进，必须“从成本优势走向成本与技术优势并举”。于是，随着生产规模的急剧扩张，格兰仕在国内和美国设立了微波炉研究中心，并不断加大研发投入；2001年的投入是4亿元，2002年为5亿元，2001年达到6.5亿元。现在，格兰仕已掌握了微波炉的核心技术900多种，专利技术500多项。二、格兰仕为什么采取OEM经营模式格兰仕一直宣称要做家电业的“世界制造中心”，钟情于给国际知名的家电品牌做OEM，主要是基于以下几个方面的考虑。1.可以充分利用自己的比较优势从企业占有的资源来讲，格兰仕认为，与跨国家电企业相比，不论是技术还是资金方面，中国企业都不占优势，惟一可以拼一下的就是人力资源；从产业价值链方面看，格兰仕认为，在资本力量、科研开发、全球网络、全球品牌知名度以及管理水平等方面，中国企业的强项是制造，如果我们专注于制造环节，做精做透，就能最大限度地降低成本，挖掘潜力。而且，随着制造环节的利润越来越低，跨国公司不断将制造环节外包，中国企业应该利用这一大好时机使自己得到快速发展。所以格兰仕便把以OEM方式做世界最大家电生产基地作为自己的发展目标。2.有利于摆脱技术风险和市场风险当前世界科学技术更新换代速度非常之快，我国企业还没有能力承担这种新技术快速淘汰的风险。通过你拿过来，我照着生产的贴牌方式，我国企业不必承担技术淘汰的风险。另外，我国企2.有利于摆脱技术风险和市场风险当前世界科学技术更新换代速度非常之快，我国企业还没有能力承担这种新技术快速淘汰的风险。通过“你拿过来，我照着生产”的贴牌方式，我国企业不必承担技术淘汰的风险。另外，我国企业的产品输出海外时，由于国际市场与国内市场存在诸多差异，加上企业在海外市场开拓方面的经验不足，企业往往面临着巨大的风险。而实施贴牌战略，我国企业可不直接涉及市场开拓，也不承担产品不适销的风险。3.可有效地规避反倾销和反垄断格兰仕在实践中看到，通过贴牌生产，能巧妙地避开反倾销、反垄断的麻烦，使自己的产品最大限度地占领国际市场。在阿根廷，格兰仕品牌的微波炉曾一度在当地市场占有率达到70％，于是遇到了反垄断问题，结果只能眼睁睁地放弃花了四五年心血打下的江山。为此，格兰仕决定降低自有品牌在国外市场的占有率，通过OEM方式提高产品的实际占有率。目前，欧美一般公认的垄断线为30％～35％，而格兰仕生产的微波炉产品份额已经超过40％，主要是由于其中相当一部分为贴牌生产。贴牌生产为格兰仕赢得了更多的国际市场空间。三、格兰仕贴牌策略的启示随着全球经济一体化的加速，跨国经营已经成为我国一些企业的必然选择。在跨国经营中，我国企业面临的一个重要战略决策就是，在国际市场上是自创品牌还是贴牌经营。格兰仕的成功，对我们认识这个问题具有一定的启发。1.贴牌生产是适合部分中国企业现状的一种经营方式自创品牌与贴牌生产是两种不同的经营战略，不存在孰优孰劣的问题。一个知名品牌，是经过几十年甚至上百年积累起来的。自创品牌，企业要对生产和品牌双重投入，投入成本和风险都比较大。而贴牌生产，企业只进行生产投入，不进行品牌投入，因而投入成本和风险都比较小，相应地，所得生产投入的回报较薄。因此，是自创品牌还是贴牌生产，两种模式的投入产出和风险不同，企业可根据自己的情况确定。但是，从我国企业制造基础、品牌发展的实际情况看，OEM至少是相当部分国内企业迅速发展，快速进入国际市场的捷径。2.贴牌生产也能形成竞争优势有人担心，OEM企业不能掌握核心技术，不能形成核心竞争力，将永远不能摆脱受制于人的地位。而格兰仕的实践证明，中国企业做OEM，同样能够形成核心竞争力。格兰仕的核心竞争力兼有低成本优势和核心技术能力，凭借着两种竞争优势，格兰仕在世界做波炉行业已有了一定的掌控能力。如今，格兰仕不仅能向全球市场供应性价比更高的产品，而且还被业界公认为微波炉配套能力世界最强的企业，向许多跨国公司输出核心技术和核心零部件。其研发的核心技术，像球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术等，已成为微波炉行业的风向标，确立了格兰仕在全球微波炉行业的领导地位。3.由贴牌到创牌是必经之路对于我国企业来说，在进入国际市场的初期，由于自己的品牌没有销售力，同时，企业也没有足够的经费和市场经验对品牌进行宣传，所以，创建国际品牌可以从为跨国公司做OEM开始。即通过OEM，向外国同行学习，待资本和技术积累达到一定基础，有能力在品牌宣传、销售渠道等方面进行大量投资时，就可考虑创建自己的品牌。事实也是如此。格兰仕借助贴牌生产，借助在国外市场受欢迎的外国品牌来实现产品向海外的扩张，同时也扩大了格兰仕公司在海外的声誉，为最终创立自己的全球化品牌奠定了基础：从1997年以来，在格兰仕产品的出口总量中，格兰仕自有品牌与OME之比已从1∶9发展到3∶7再到4∶6，呈逐年上升的趋势。同格兰仕一样，我国许多企业都通过做OEM，最终创立自己的国际化品牌。例如，科龙目前虽主要以OEM的形式出口，但在欧洲，科龙冰箱实行了OEM与“Kelon”品牌双管齐下的战略。TCL在印度、越南等亚洲国家打自己的品牌，而在欧美市场以OEM或ODM为主。我国的著名品牌海尔，最初也是通过OEM走向世界，并逐步发展壮大的。【参考文献】1.徐彤：“为什么格兰仕是全球制造”，《中国中小企业》，2002年第23期。2.顾乃康：“格兰仕坚持低成本战略”，《南方日报》，2003年11月5日。3.钟朋荣：“走出去，学海尔还是格兰仕？”，《中外管理》，2003年第7期。4.宁平：“格兰仕：吸星大法狂收生产线猛打价格战”，中国经营报特刊《商学院》，2003年第2期。