人力资源管理案例分析练习题

案例一背景综述：YC公司是一家集商贸、餐饮、娱乐、房地产、电子玩具制造于一身的综合性公司，与港商合作投资，中国YC集团控股。人力资源部李经理已在YC公司服务3年，有着丰富的人事管理经验，与他同期提拔的诸多部门经理被换掉不少，但李经理却一直受到青睐，公司王总裁尤其欣赏他的才干。这主要是由于公司业务不断发展，时常需要不少中高级人才，而李经理每次都能及时提供人选，保证公司的顺畅运转。最近，玩具制造部的负责经理因出国留学离职，由于这位经理没有事先通知，使公司始料不及，急得王总裁直跳脚。公司与全球十几个地区有玩具商务往来，一旦玩具生产有问题，后果将是不堪设想，当问及李经理是否有合适人选时，令王总裁吃惊的回答是：“30分钟后我将资料送到您的办公室”。果然，李经理按时将几份候选人的资料送来，王总裁对其中的一位非常满意。这确实让王总裁感到神气，李经理从来没有耽误过人员选配工作，王总裁很想知道李经理是如何搞到这些资料的。原来，李经理有一个经营多年的人才库，现在人才库已经有2万多人，从管理到技术无所不包，主要是各类走俏的中高级人才。李经理告诉王总裁，建立人才储备其实并不难，做个有心人就是了。每次招聘会、刊登招聘广告，会收到很多简历，人们习惯将剩下的简历处理掉，而他将这些简历分门别类整理建立数据库，保留下来。因而，日积月累，就形成了一个人才库。分析要求：1、李经理的人才库有什么特点？企业有没有必要建立自己的人才库？2、你见到的企业是如何解决急需人才问题的？有什么优点和缺点？3、如何帮助李经理扩展人才库，以进一步发挥人才库的功能？参考答案：1、李经理的人才库特点有：l来源广泛，数量众多。l分门别类，便于利用，减少招聘成本。l日积月累，利用公司招聘等渠道获得的信息，减少浪费。2、企业非常有必要建立自己的人才库。通过建立人才库，可以及时、有效的为企业的人员配置提供资源，降低招聘成本，减少浪费。3、很多企业在解决急需人才问题时，多采用设摊招聘、猎头推荐、广告公开招聘等。优点是选择的范围广，但存在时间短，缺乏深入了解，容易出现甄选误差，造成损失和浪费。4、除了这种被动的方式外，李经理还可以主动出击，通过网络、猎头公司等方式进一步扩大人才库的容量。并适当对储备的人才进行感情或培训投资，为使用创造条件。案例二背景综述某机床厂因市场疲软，订单很少，开工不足，企业近六年来第一次发生亏损。A厂长召开厂长书记联席会议，决定充分使用企业的用人自主权，大刀阔斧地精简人员、优化组合，提高效率、降低成本，从根本上增强企业的竞争力。A厂长与两位副厂长协商后，从如下几个人开刀。1．女工H，刚休产假5个月，差一个月才上班，但突然接到厂办公室寄来的辞退单，她感到十分意外，去电话询问，厂办副主任回答：“这是厂里的决定。”H问：“为什么辞退我？我犯了什么错误？”对方答：“你没什么问题，厂里想减人，所以……”。2．E工程师，56岁，男，厂长认为他的技术水平老化了，设计的产品缺乏强大的竞争力。而且要求晋升高级职称的人太多，他也是有力的竞争者之一。思虑再三，决定辞退他。3．W技术员，36岁，中专毕业生，业务上很钻研。最近，他在工作中与同事发生意见分歧，而W的意见虽然很有见地却属于少数，为了稳住大多数人，为了整体利益，厂长请W技术员另谋高就。辞退后，厂长亲自出马为他找工作，还以个人名义写推荐信。与此同时，厂长采纳了W技术员的合理化建议。4．L，37岁，车工，15年工龄，技术熟练，工作出色，多次被评为厂级先进。一次连续工作上夜班时，不慎被机器轧断了右手的四根手指，伤好出院后，他接到辞退书。厂长说：“你已不适合在一线工作了，另找厂家吧。”第一批辞退方案发布后，引起全厂议论纷纷，许多人认为这些辞退缺乏法律依据；也有人说：“既不合法，又不合理。”有一部分人认为：“厂长行使用人自主权，别人干涉不了，辞退这些人，看似不合理，但有利于工厂的安定团结，有利于提高工作效率，有什么不好？分析要求：1、该辞退方案有什么问题？2、您该为这个厂长提供什么样的建议？参考答案：1、该辞退方案存在问题在于：l违反劳动法：表现在女工H和钳工L身上。l从根本上讲，该辞退方案并没有达到精简之效。2、根据人力资源管理的相关原则，建议如下：l人员辞退作为解决冗员，控制成本，提高效益的一种方式，它必须以组织目标为依据，不能偏离这种目标。l“辞退”这种人员调整方式，必须以劳动法等相关法律法规为依据，严格依法办事。案例三背景综述：深圳WCL（实业）公司是美国一家在NASDAQ股票市场上市的企业投资的全资子公司。随着母公司的迅猛发展，该公司由初创时二百多名员工的规模发展到目前拥有五十余条SMT生产线、四千多名员工的PCBA生产厂家，成为深圳出口产值百强企业之一。公司的中高层管理人员大多由外籍员工、香港籍员工担任，他们的薪资结构遵循国际惯例和总公司的传统。大陆员工多为各部门的技术骨干，如工程师、高级工程师、主管等，他们的薪资比较特殊，以工程师为例，月基本工资为2500元，各种补贴总额在500元左右，剩下的机动收入就是加班费，加班费按照国家劳动法的规定发放。与深圳其他同类企业相比，该公司的加班费在其薪资结构中占据很大的比例，如华为、中兴通讯、南太等公司工程师人员的月基本工资在4000元左右，加上其他补贴，月收入约4500元，加班费固定，多为8元/小时，甚至没有。公司初创时，大部分员工已经结婚，下班有很多家庭事宜要处理，不存在“混”加班费的问题，公司对加班时间也没有控制。但随着公司规模的扩大，公司搬出蛇口工业区，极大地影响了员工的来源，员工多为外地大学生，单身，下班后没有其他事情可做，大部分愿意留在公司工作，月人均加班时间超过120小时。加班费远超过他们的基本工资，公司形成了一种加班文化，员工有事没事泡在公司，白天能完成的工作也要拖到晚上干。厂里召集各部门经理对此进行了专门讨论研究，人事部经理提出“再招些员工，规定不准加班”。厂长表示反对：“多招一个人的成本大于加班费，不合算”。其他部门经理也提出各种意见。确实有混加班的问题，但也有真正的加班，况且现在定单这么多，限定不许加班不太现实。最后，会议决定：按照职务级别确定加班时限，技术员每月可以加班100小时，工程师每月80小时，高级工程师每月50小时。新加班制度出台后，表面上加班费降下来了，但出现一个有趣的现象，无论任务多少，每当月末结卡时，员工的加班时数不多不少正好是各自的时限。问题仍然没有得到解决。分析要求：1、WCL公司加班费问题的症结何在？2、我国《劳动法》关于加班问题是如何规定的？3、提出一个彻底解决该公司加班费问题的合理方案？参考答案：1、WCL公司加班费问题的症结在：l没有建立在工作分析和工作评价基础上的薪酬决定机制。l薪酬结构不合理，不具有市场竞争力。基本薪酬的比例太低，辅助薪酬（加班费）的比例太高。2、我国劳动法中关于加班的规定如下：l工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。加班应以劳动者自愿。l安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资百分之一百五十的工资报酬。l休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资百分之二百的工资报酬。l国定假日安排劳动者工作的，支付不低于工资百分之三百的工资报酬。3、解决该问题，可从以下几方面着手：l建立工作分析和职位评价机制，对各种工作进行一下盘点，根据职位评价重新设置薪酬结构。l采用目标管理方法，配以严格的过程管理，用绩效考核的指挥棒来扭转工作作风。案例四背景综述：某乐器公司所属XG乐器厂是外向型企业，技术力量很强，熟练技术工人很多，效益不错。该厂干部素质高，职工队伍精神面貌较好。该厂生产的XG牌手风琴出口德国，对方发来电传：“发现手风琴质量有问题，要求贵厂将其余4000台手风琴暂停发货，等我们派人全部检验合格后再发货。”可这时已近年底，总经理十分着急，立即召集紧急会议。会议决定：把情况向全厂职工说明，发动全厂群策群力，度过难关。第二天，召开全厂职工大会，总经理强调：“信誉是企业的生命。我们如果不能按时完成这批出口计划，来年德国外商将不再与我们签合同，这些待出口产品只好全部内销，并且严重影响今年全公司出口任务的完成，将减少收入几十万美元，直接影响职工年终奖金和浮动晋级问题。如果不合格产品已发运至德国，外商有权索要返修费……”之后，各单位展开了热烈的讨论，装配车间倡议：“全厂职工不计报酬地加班加点，作出主人翁的样子来，不让一台不合格品出厂，保住XG牌的信誉！”这个倡议得到全厂职工的响应。结果仅用一周时间，就把全部4000台手风琴拆箱重新检验，不合格品返修。等德国外商来验收时，全部合格。由于该厂出色完成了出口创汇任务，额外获得总公司50万元奖金。对于这笔钱的用法，厂领导层有几种意见：1、用来增加全厂2000人的年终奖，人均250元。2、作为奖励基金，从今年开始，每年评选和奖励100名优秀“XG人”，弘扬“XG人”的主人翁精神。3、来购买几套商品房，重奖对企业有特殊贡献的职工。4、购买几辆小轿车，改善厂领导的工作条件（目前，仅有一辆小轿车，而且已经陈旧）。分析要求：1、XG乐器厂处理不合格产品的举措为什么产生了极大的工作热情？对类似事宜，国有企业应该如何借鉴？2、如果你是厂长，对这50万元奖金如何分配？为什么？怎样持久地激发干部和职工的积极性？参考答案：1、该厂的做法有以下可以借鉴的地方：l该厂真正的将群众当做主人，注意发挥他们的主人翁精神，凝聚了人心。l该厂形成了良好的干群沟通机制。l该厂将危机变为机会，通过目标设置，形成了优秀的企业文化。2、如果我是厂长，奖金的分配可采用以下方式：l重点奖励，不能普遍撒网。l通过奖励，来进一步强化干群之间的良好关系。要想持久地激发员工和干部的积极性，有些方面尤其需要注意：l尊重人，凝聚人，把员工视为主人。l尊重员工的意见，加强沟通，让他们广泛地参与决策。l物质措施不可忽视。案例五背景综述：赛特购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务，以往考核是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样容易出现单项销售业绩突出，最后综合评价分数不一定高、奖金不一定拿得多的现象，严重影响了员工的积极性。1998年9月起，中心推出了一套新的考核改革措施。具体内容是：首先，把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档，第二名拿第二档……最后一名如果是具有客观原因（如生病、事假等），而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金；如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿底线奖金50元。其次，再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档排序。第三，拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%按销售、卫生、陈列、帐册综合考试考核情况分配。新方案与过去考核最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，出现踊跃迎客、热情服务的大好形势，9、10月份销售额连续增长20%。但也引起一些负面效应；一些员工争抢顾客，在一定程度上影响了团结，来了顾客，常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品，当顾客决定购买时，为了争功发生争吵，顾客很难堪；一些员工平时工作态度积极，因为不善于与顾客沟通，销售业绩不突出，被排在了末档，感到很委屈；考核排在后面的员工觉得没有面子，心理压力很大。分析要求：1、如何评价这项绩效考评改革措施的负面效应？2、为了消除这些负面影响，如何改进考核办法？参考答案：1、没有完美无缺的绩效考评方案。因而，任何一项绩效考评改革方案存在负面效应是必然的。关键是看负面效应的大小、负面效应是否和改革的初衷及组织的目标严重冲突。2、该负面效应的存在根源于绩效评估的指标权重分配不够合理，可从以下方面着手改进：l适当调整奖金分配及相关绩效评估的权重。l使绩效评估的标准更明确，尤其对于不易量化的工作态度等方面因素应给予较详细的描述，以便建立一套比较明确的指标体系。案例六背景综述：陈先生是