海量案例教你管理：真实情境中的管理学

海量案例教你管理：真实情境中的管理学前言当今社会，管理学方面的书籍及译著可谓浩如烟海，汗牛充栋。但当我偶然遇到《真实情境中的管理学》一书的翻译机会时，仔细阅读之后，我觉得这是一本很好的管理学教材，遂决定将之翻译出来，其原因有三：一是安德鲁·吉耶尔博士的多重身份。将多年的积累与体会通过一种身临其境的方式写作出来，使长期以来被人们视为科学与艺术结合体的管理学原理以一种真实的方式跃然纸上，这得益于作者作为管理学研究者、实践者与传播者的多重身份。二是该书用“真实情境”阐述管理学学术理论的写作方法。正如读者所言，他力图呈现的是一个真实的管理世界，那些我们所熟知而又不断发展变化的丰富情境和案例无疑会让涉足其间的莘莘学子从中受到启发，汲取经验和教训。三是因为该书开放式的写作风格。无论是工作世界中托尼不断面临的新情境、伦理管理中的两难选择、案例讨论中的原理运用，还是章节后讨论练习中的知识强化，作者都在努力促使读者形成一种开放式的思维方式，在多元的思考中发掘适合自己的管理之道。该书比较适宜作为管理学初学者的入门教材，既适合一般大学本专科生使用，也适用于职业教育以及正处于初步管理实践中有志于自学管理知识的读者们使用。作为一名公共管理学领域的教学科研工作者，将一本如此生动的管理学教材组织翻译出来，不仅是对我教学方法的一次反思，也是促使我进一步思考如何将管理学原理深入应用于自己专业领域的动力。本书的翻译出版是团队协作的结果：其中，耿云翻译了第一章至第二章，巢超翻译了第三章至第七章，孙贞英翻译了第八章至第十二章，于江翻译了第十三章至第十四章。耿云对全书的初译稿进行了统校和审核。高怀雁、包雁鸿、孙晓飞在本书的翻译和校对过程中做了大量的工作。中国人民大学出版社的费小琳、唐奇对本书的翻译给予了极大的支持和信任，责任编辑为本书付出了大量辛勤的劳动，在此一并致谢。翻译过程中，我们时刻感觉到作者试图让初学者尽快理解并学会运用管理学理论的良苦用心，但由于中英文语言上的差异，有时候难免在内容上显得重复。因此，我们在忠于原文的基础上力图使翻译内容更为简洁、流畅，但由于时间仓促，翻译人员水平有限，译稿难免存在不尽人意之处，恳请各位读者批评指正。什么是管理（1）“好的管理是使问题变得有趣，使解决问题变得具有建设性，以至于每个人都想去工作和处理问题的艺术。”——保罗·霍肯(PaulHawken），《如何把企业做大》一书的作者■学习目标在学完本章之后，你将能：12345工作世界：托尼获得提升托尼·戴维斯在塔克·巴恩连锁餐厅工作已经4年了，今天他预感到和本地区经理道恩·威廉姆斯11点钟的会面将会给他带来4年专注于努力工作的最终回报。托尼放学后就到这个当地的塔克·巴恩连锁餐厅工作，他决定一直干到高中毕业。在过去的4年里，从准备食物和服务过程中正确使用清洁设备到操作收银机和一天工作结束时把当日的现金收入存入银行，他在这个餐厅里得到了全方位的训练。托尼认为，在这个本地区最好的位置之一，塔克·巴恩连锁餐厅拥有一群很棒的员工。他们的经理杰里·史密斯，像他喜欢说的那样“驾驶着一艘牢固的船”。杰里·史密斯对员工们很好，在你遇到协调课程、体育训练或家庭承诺等事情而有特殊需求时，他会很乐于按照你的时间表去安排工作。自从塔克·巴恩更乐意雇用兼职工作的年轻人作为主要成员以来，其他的在各种上班时间和倒班时间工作的全职员工总计才18人。这里绝大部分人都过得很好——没有大的冲突和戏剧性事件——而且能指望每个人在其轮班时间准时出现并准备好工作。从杰里对当地其他塔克·巴恩连锁餐厅的谈论来看，这种生产率和可靠性是很罕见的。11：05时，接待员告诉托尼，威廉姆斯女士已经准备好接见他，他可以进入她的办公室了。道恩在门口见到托尼时，和他握了手并请他坐下。“托尼，我们已经关注你一段时间了。杰里告诉我你已经成为他在餐厅中的左膀右臂了，而且他认为你在塔克·巴恩会有锦绣前程。”托尼含混地说了声“谢谢”，他并不打算用脸红来回应不断增加的赞扬。“就像你所知道的那样，”道恩继续说道，“塔克·巴恩是一家日益发展壮大的公司，我们总是在寻找合适的地方建立新的店面。去年一年内我们就新建了100多家店，而且还计划在未来几年内开设国际连锁餐厅。和这个组织在一起的时光是令人激动的，托尼。”“随着我们的持续发展，”道恩继续说道，“我们需要更多的地区经理来管理新餐厅群，还要新经理来管理新餐厅，现有的餐厅经理也会被提升。托尼，这就是你面临的情况。你的团队知道杰里在建立餐厅时所做的杰出工作，而塔克·巴恩通过提升杰里到州的另一边做地区经理认可了他的成绩。他和他妻子将与他的女儿与外孙搬到同一座城市居住，这种结果对大家都很好。”“当然，”道恩继续咧嘴笑道，“那就留下了一个部门经理的空缺，而我和杰里都认为你已经为这份工作做好了准备——你认为呢？”问题1你认为托尼已经做好晋升的准备了吗？如果是，为什么？如果不是，又为什么？2托尼所在的团队表现不错，还有什么地方是他需要改进的吗？3你认为托尼成功扮演其新角色需要什么技能？参阅“管理角色”一节，在那里你可以获得指导。4在托尼担任经理的第一周，他应该做什么？什么是管理（2）什么是管理如今，组织在一个持续变化的世界中运作。技术和社会正在发生着比以往更为迅速的变革。对环境的关注已经迫使公司思考其行为对空气、土地和水的质量的影响。来自全世界的组织现在都在试图向相同的顾客出售其产品和服务，因此竞争比以往更为激烈。随着少数族裔、妇女和新移民参与到不断增加的员工队伍中，组织也日益变得多元化。所有这些变化对管理者形成了新的挑战。管理的定义管理就是决定使用组织的资源来生产产品或提供服务的最好方式的过程。一个组织的资源包括员工、设备和资金。虽然这个定义很简单，但实际上管理的工作相当复杂。管理者必须制定好的决策，与员工进行良好沟通，安排工作任务，进行任命和委派，制定计划，培训员工，激励员工，还要奖励员工的工作绩效。多种多样的管理工作使得精通管理极其困难。然而精通管理对于组织的成功却是至关重要的。管理层级所有的组织，从一人公司到巨型公司，都需要管理者。小公司也许只需要由一个或者少数几个管理者进行管理，大公司和中型公司则需要许多管理层级。高层管理最高层级称为高层管理。高层管理具有几项重要功能：第一，它确立组织的目标或目的。第二，它决定实现这些目标所必需的行为。第三，它决定如何使用组织的资源。这一层级的管理者通常包括公司董事会主席、首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席财务官（CFO）和公司高级副总裁。公司的高层管理者并不涉及公司的日常管理问题，而是专注于决定公司下一步的发展方向。中层管理中层管理负责实现高层管理所设立的目标。中层管理者包括部门主管和地区销售经理。这一层级的管理设立组织具体领域的目标并且决定每一领域的员工为实现这些目标必须做什么。举例来说，高层管理者也许会设立一个下一年度公司销售量增长15%的目标。为了实现这一目标，中层管理者也许会就公司某一产品或服务策划一次广告活动。监督管理前沿层级的一线管理是监督管理。监督管理者确保组织日常运作的顺利。他们主管那些用体力劳动来生产组织产品或提供服务的员工。领班、现场督导和店面经理都是监督管理者的例子。大公司通常拥有所有这三种管理者。譬如说，在彭尼公司（JCPenney），监督管理者管理店面和店面内的部门，他们负责确保店面日常运作良好。中层管理者监管地区，他们负责确保其地区内所有的店面经理表现优秀。中层管理者也会提出一些增加其地区销售量、改善服务和降低成本的建议。高层管理者，包括彭尼公司的CEO和高级副总裁，他们做关于公司政策、生产和组织战略的决策。举例来说，一项增加全公司薪水的决定可能就是由高层管理者做出的。这三个管理层级形成了等级制或者说是按照其重要性排列的群体。这个管理等级制的样子很像金字塔，顶部是很少的高层管理者而底部则是大量的监督管理者。管理过程如果你在自己的岗位上工作很成功，那很有可能会获得升迁到管理职位的机会——可能起初是你自己部门的管理职位，而后是承担多个部门管理责任的管理职位。在这里，管理变得更加微妙。比起开始时使你获得提升的那些技能来说，成功实践管理角色要求的技能要多得多。什么是管理（3）下面是一些考察管理如何开展的方法：第一种方法是将管理者根据完成的工作任务划分为不同的类别。第二种方法是根据不同类型的管理者在公司中扮演的角色。角色就是与某一特定工作相联系的行为模式。第三种方法是根据管理者开展工作时所需的技能。职业管理理解职业规划职业规划是个人通过评估机会，为将来制定职业计划并细化为必要的目标、资源和行动步骤以实现预期结果的过程。职业规划精神激发了数以百万计的人去获取必要的援助以成为工作领域中成功的专业人士。问题是：为什么你要计划、发展和设立使你的职业有所成就的标准呢？思考一下你成为一名高级执行主管、一家小企业的所有者或者一家你愿意为之工作的公司的管理者的可能性。为了让这些成为现实，就需要职业发展愿景来设立目标和指导准则并去实现这些高远的目标。你现在的工作可能为你带来使你获得重大职业成功的巨大报偿！管理任务所有组织的管理者——从小型商业组织到大型公司——都从事着基本的活动。这些活动可以被划分为五大类：1售量增长10%的目标并通过开发新的软件程序以实现该目标的CEO正在进行计划。2道再次上货的管理者正在进行组织。3、甄选和培训合适的员工。一个饭店经理的人事职责包括面试和培训侍者。4者通过保持沟通渠道的开放来进行领导。举行员工可以询问其项目和责任的定期人事会议是领导的一个好例证。5录，并在财务目标没有得到实现时进行整改。许多管理活动都是以上几项重叠的。例如，组织离开了计划就难以进行。如果一个工作场所组织不善、缺乏领导力，就很难留住好员工。高层管理者将他们的时间在五项活动之间平均分配，中层管理者的时间大多用于领导和控制，负责监管的管理者则几乎不花时间来做计划，而花费大量时间于控制。学习进度检测问题1234管理角色管理者在组织内部拥有职权或者权力并能在许多方面使用它。为了尽量用好他们的权力，管理者担任了不同的角色。在20世纪70年代早期亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）发布了一系列研究报告，这些报告都基于同一个问题：“不首先了解管理者如何分配时间、改善管理和正确发展，管理技能从何谈起？”明茨伯格在研究中找出了10个关键的管理角色，并将其分为3类：1●名义首脑角色：管理者作为组织首脑履行象征性的职责。●领导者角色：管理者建立工作氛围并激励下属行动。●联络者角色：管理者发展并维持机构外部的交际网络。2什么是管理（4）●监控者角色：管理者收集与组织相关或有用的各种信息。●传播者角色：管理者为其他人提供决策所需的信息。●发言人角色：管理者将信息传达给外部世界。3●企业家角色：管理者为适应环境的变化在组织内发起有控制的变革。●混乱驾驭者角色：管理者处理意外的变化。●资源分配者角色：管理者对组织资源的使用做出决策。●谈判者角色：管理者处理与其他个人和组织的事务。通过参与五个组织的活动并分析它们的主要管理人员如何分配时间，明茨伯格发现了管理学研究所面临的一个重大挑战。他的观察表明，管理者更多时候关注的是“此刻”而非有远见的战略计划。他发现他们的工作经常被迫中断，从一个议题跳到另一个议题、一个问题跳到另一个问题，他们很少有一段不被分割或不被打断的时间而专注于任何一件事情。学习进度检测问题5明茨伯格对管理角色的3种分类是什么？6描述10个管理角色中的5个并给出例子。7考虑你目前受雇的（或过去曾经为其工作过的）一个管理者，你如何描述他的管理角色组合？8为什么管理者都关注“此刻”？管理技能研究管理过程的第三种方法是考察完成某项工作所需要的各种技能。当前能被确定的技能主要有三种。1和组织是需要概念技能的管理活动。2能与他人很好协作的能力。面试求职者、与其他公司形成合作伙伴、解决争端都需要好的人际关系技能。3一个小册子、培训员工使用新的预算制度都是技术技能的例子。管理者需要技术技能来促进和培训他们的员工掌握技能以便使部门能够有效运转。并不是所有的管理技能都能轻易地归入一