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企业管理咨询案例分析复习管理的跨度和层次适当▲四、管理的跨度和层次适当(P141)(一)管理跨度和层次一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度(又称幅度、宽度)。从最高领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次。当企业人数确定之后，管理跨度和层次之间成反向关系，即管理跨度越大，层次越少；反之，管理跨度越小，层次越多。一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指导和监督不过来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应该是一个恰当的数字，以保证组织的工作效率和目标的实现。目前，由于企业管理者和员工能力的提高以及管理手段的改进，其趋势是管理层次减少，组织向扁平化方向发展。(二)确定管理幅度的常用方法1．经验法。管理研究机构通过对不同规模的成功企业、事业总是进行调查，并进行统计分析，得出一个领导者管辖几个直接被领导者更适当的经验数值。通常是上层级别管辖4-8人，基层则为8—15人或更多一些。2．变量依据法。这种方法(见表3—2)认为以下六个变量是影响管辖人数的关键，即：职能相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所执行职能的相同程度；地区相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所在地理位置靠近程度；职能复杂性：这一因素涉及要完成的任务与要管理的部门等的特点相似程度；指导与控制的工作量：被管辖人员的特点、需要训练的程度、授权的多少以及需要亲自关心的程度；协调工作量：协调所管辖的人员内部及其与外部之间关系取得—致所需要的时间多少；计划工作量：管理者制定计划的时间要求及计划工作的重要性、复杂性。将上述变量按困难程度排成级，赋予每个因素加权系数，形成如表3—2的内容。再根据表中的因素打分，并带着权重计算总得分。然后，考虑配备给这位管理者助手的数量，乘上一个修正系数，求出最后得分。一般讲，酷备一名助手，其修正系数为0.70—0.85；以后每多配一名，其系数减0.01—0.015。最后按照总得分，对照表3—2查出所管辖的人数。表3—2变量依据法表因素权重1分2分3分4分5分职能相似性1完全相同基本相同相似基本不同根本不同地区相似性1完全在一起同在一个办公楼在同工厂的不同办公楼在同地区的不同地点在不同地区职能复杂性2简单重复日常公事稍微复杂复杂多变很复杂多变指导与控制工作量3管理与训练工作量很少管理工作量有限适当工作量的定期管理经常连续不断地管理始终密切地管理协调工作量2与其他人的关系很少在规定的方面与其他人有一定关系适当的便于控制的相互关系相当密切的相互关系接触面广，但不是一再发生计划工作量2规模与复杂性都很小规模与复杂性有限适当的规模与复杂性要求相当努力，需有关政策指导要求非常努力，范围与政策未划定表3—3因素得分和管辖人数关系表因素总得分建议管辖的人数40～424～537～394～634～364～731～335～828～306～925～277～1022～248～11▲三、管理体制的选择（P156）(一)公司治理结构首先，确定公司的股东会、董事会、监事会和经理的设置；其次，明确上述机构和职务的责任和权限；再次，理顺股东、股东会、董事、董事长、董事会、监事、监事会主席、经理之间关系。(二)常用的事业管理体制1．集权管理体制集权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理都集中在总公司(或总厂，下同)一级统一管理。总公司既是投资中心，又是利润中心，而所属各部门是是部门，是成为成本中心或费用中心，按总公司的计划和提供的资源，完成规定的任务。来集权管理体制下的总公司不仅要设置综合管理部门，如财务、计划、人事等部门，还要设置一些专业管理部门，如生产、工艺、质量、设备、劳动和安全等部门，以协助总公司领导对下属业务部门的管理。其组织结构形式往往采用“直线制”或“直线职能制”。“直线制”的组织机构适合于规模小或生产轻营简单的企业。“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂的企业比较适用。但是，“直线职能制”如果授权不当，公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系，对下面形成多头指挥，使企业内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的根本区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有企业采用。集权管理体制对于规模比较小，或者以对象专业化组织生产单一产品的企业，由于政令通畅，资源利用充分，因而是比较合适的。但是对于规模比较大，产品构成多样，生产组织复杂的企业，实行集权管理体制，就有可能束缚各个业务部门的积极性的发挥，影响工作效率。2．分权管理体制分权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理中的一部分权限，甚至某个方面的全部权限，授予下属业务部门，充分发挥其作用；同时，总公司要对其保持必要的控制。分权管理体制根据授权程度不同一般有以下几种形式：(1)总厂与分厂关系；(2)总公司与分公司关系；(3)母公司与子公司关系；(4)事业部管理体制；(5)承包经营制。3．矩阵结构管理体制矩阵结构管理体制实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。平时员工根据自己专业特点分别归到相应的专业部门进行日常的人事管理。当有任务的时候，先由总经理任命项目经理，再由项目经理根据任务从有关专业部门抽调合适的专业人员，共同组成项目部门来完成该项目。当该项目完成之后，所有的人员全部回到原来所在的专业部门，等待接受新的项目任务。这种管理体制已被广泛地用于研究开发、工程建设等方面。(三)事业管理体制的选择1．选择事业管理体制要注意以下几点：第一，有利于资源综合利用，增强企业整体实力，在每个事业单位内部不搞“大而全”、“小而全”，在每个事业单位之间避免事业的简单重复。第二，有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调，每个事业中心的业务活动边界比较清晰，形成相对独立的子系统，事业中心的领导能够集中精力自主地发挥自己的才能，管理好所领导的事业。第三，有利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一种完善的核算中心，事业中心之间的往来结算关系清晰，手续简便。第四，有利于总公司实行有效地监督控制。2．事业管理体制的选择，建议可以形成2—3个方案，并分别对各个方案优缺点做出比较评价，以便于公司领导班子抉择。(四)财务管理体制的选择选择财务管理体制，主要是对以下几项内容处置的权限和责任应做出明确的规定：1．财务核算程序和计算方法2．财务日常收支管理3．对外投资)4．资金筹集5．经营利益处置(五)人事领导体制的选择1．所有者和经营者的关系所有者的代表是董事会。2．经营者和执行者、作业者的关系公司的经营者、执行者、作业者同为公司的雇员。在他们之间是领导和被领导关系。应该坚持一级管一级，用人的人应对所用人员工作中的行为负责。3．领导体制中的正职和副职关系企业管理咨询案例分析复习财务管理咨询第五章财务管理咨询▲(五)财务综合性分析方法（P242）1．五性分析“五性”是指收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五项内容。五性分析就是利用客户的经济技术指标实际值与当期同行业指标的实际平均水平或最好水平比较，以评价客户的生产经营成果和财务状况的一种分析方法。(1)表示“五性”的指标(2)五性分析的方法①明确五性分析的对象；②建立五性分析的指标体系，并进行经济技术指标数据的计算；③编制经营指标汇总表：对附有*符号的指标用公式200％-B／AXl00％计算，其他用公式B／AXl00％计算。④绘制五性分析图——雷达图五性分析雷达图是从企业的收益性、生产性、流动性、安全性及成长性等五个方面对企业的生产经营成果和财务状况进行综合性分析与评价的图表，由于其画法及图形与军事上使用的雷达图相似，所以称为五性分析雷达图。绘制雷达图的目的是比较直观，容易将本企业的经济技术指标值与同行业平均水平或最好水平的指标值进行对比，一目了然。⑤企业生产经营成果和财务状况的评价财务管理咨询师应根据企业各项经济技术指标在五性分析雷达图上反映的图形，参照以下资料确定企业生产经营活动所属的类型并对企业进行分析和评价。——当企业的五性指标值都处于标准线(同行业平均值)外侧，并接近最大圆时，则企业应视为稳定理想性。——当企业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧，而生产性、成长性指标值处于标准线内侧时，则企业应视为保守型。——当企业安全性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为成长型。——当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为特殊型。——当企业收益性、流动性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为积极扩大型。——当企业安全性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧面时，则企业应视为积极安全型。——当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧时，则企业应视为活动型。——当企业所有的指标值都处于标准线内侧时，则企业应视为均衡缩小型。▲3．本量利分析（P256）本量利分析，就是成本、产量和利润变量之间关系的分析。管理者常常需要决策，即在现有的成本情况下生产多少产量才能完成目标利润；或者，在现有的市场销售量约束下，产品成本下降多少幅度才能实现预定的利润目标。上述问题的答案都可以通过本量利分析得到。(1)贡献毛益(又称边际利润)和单位贡献毛益(又称单位产品边际利润)分析。首先来看总成本(TC)、总收入(TR)和总经营利润(Ⅱ)之间的关系：总经营利润=总收入—总成本，即Ⅱ=TR—TC总收入等于销售量(X)乘以销售价格(P)；总成本等于固定成本(F)加上变动成本。假设企业产销均衡，那么，变动成本可以表示为单位变动成本(V)与产出量(X)之积，此时：TR=P×XTC=F+V•X那么：Ⅱ=P•X-(F+V•X)=(P-V)•X-F从上述公式可以看出，销售量变化对利润的影响是通过收入和变动成本的变化实现的，总收入与总变动成本之差就叫贡献毛益，它指出销售量对企业的贡献在于，第一弥补了固定成本，第二提供了经营利润。单位销售价格与单位变动成本之差就叫做单位贡献毛益(2)盈亏平衡分析。盈亏平衡点是总收入等于总成本，也就是经营利润为零时的销售数量。盈亏平衡点即总收入=总成本，即(P-V)•X-F=0X=F/(P-V)企业管理咨询案例分析复习产品生命周期阶段的判定产品生命周期阶段的判定对产品生命周期阶段的判定，是一项十分重要的工作。常用的判定方法有几种。常用判定方法解释注意事项1．类比判定法这是把要判定的产品与某种比较类似的产品的发展情况进行对比，并得出结论的一种判定方法。采用这种方法简单易行，常为咨询人员所用。判定人员一定要熟悉所涉及的产品。所选择的类比产品要与被判定的产品有相似的背景，以增加两个产品之间的可比性。2．特征判定法这是根据目前人们已经掌握的产品上市后，在不同阶段中所表现的一般特征，同企业某一产品的当前状况进行对比，并得出结论的一种判定方法。易于掌握，也常为咨询人员所用。采用此方法对判定人员的判断能力与经验有较高的要求。3．产品普及率判定法这是根据目前人口或家庭的平均普及率，对某一产品的生命周期进行判断的一种判定方法。此方法主要适用于高档耐用消费品。根据经验数据，产品普及率小于5％时为投入期；普及率在5％—50％时为成长期；普及率在50％—90％时为成熟期；普及率在90％以上时为衰退期。采用此方法，需要掌握大量的统计资料，并且要注意排除各种假象。4．销售增长率判定法这是一种根据销售增长率进行判断的方法，根据经验数据，一般在销售增长率低于10％时为投入期；增长率超过10％时为成长期；增长率降到10％以下时为成熟期；增长率下降到0％以下为衰退期。要结合被判定产品的其他特征和因素进行分析；此方法并非适合所有的产品。(三)产品生命周期各阶段的特点及市场营销策略产品生命周期各阶段营销策略的要点见表6—5