浙江中天建设集团管理实施手册

第一章总则1.1说明1.1.1为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，促进项目管理的科学化、规范化，以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要，特制定本实施手册。1.1.2本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2004年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法，结合目前我公司项目管理的实际，按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司《工程项目管理办法》的基础上进行修订、完善而编制的。力求做到文字叙述简洁，辅助表样实用、易于填写，提高可操作性。1.1.3本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。1.1.4本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。1.1.5本手册适用于全公司范围内的所有施工项目。(包括建设公司直管施工项目、分公司管理的施工项目和各专业公司管理的施工项目。)1.1.6经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门，负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价，同时对非直管项目的业务进行指导性管理。1.2术语1.2.1施工项目建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。1.2.2施工项目管理建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。（建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管理”。）1.2.3项目发包人在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。1.2.4项目承包人在协议书中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。1.2.5项目分包人(分承包商)项目承包人根据施工合同的约定，将承包的部分项目分包给具有相应资质的当事人(分承包商)。1.2.6项目经理企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。（因工程需要任命建设公司领导担任项目经理，但同时又明确了现场项目经理并由现场项目经理实际主持工作的，现场项目经理即为项目经理，参与项目责任经营的考核。）1.2.7项目经理部由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。1.2.8项目经理责任制以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。1.2.9项目管理目标责任书由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。1.2.10项目管理实施规划在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。1.2.11项目目标控制为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动，包括项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制等。1.2.12项目风险管理项目风险的识别、评估、管理规划与决策、管理规划实施与检查等过程。1.2.13项目成本核算制有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。1.2.14项目合同管理对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。1.2.15项目信息管理施工项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理。1.2.16项目现场管理对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。1.2.17项目生产要素管理对项目的人力资源、材料、机械设备、资金、技术、时间、信息等进行的管理。1.2.18项目竣工验收承包人按施工合同完成了项目全部任务，经检验合格，由发包人组织验收的过程。1.2.19项目回访保修承包人在施工项目竣工验收后对工程使用状况和质量问题向用户访问了解，并按照有关规定及“工程质量保修书”的约定，在保修期内对发生的质量问题进行修理并承担相应经济责任的过程。1.2.20项目组织协调以一定的组织形式，手段和方法，对项目管理中产生的关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。1.2.21项目考核评价由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。1.2.22施工计划施工计划应在项目初始阶段由项目施工经理负责编制，主要对项目施工方面的各种重要事项做出明确的规划和安排，以满足项目的要求。1.2.23总价合同也称固定价合同。其合同总价为一固定的金额，在项目实施过程中，由承包商承担合同规定的任务范围内的费用风险，即盈亏自负。1.2.24综合单价完成工程量清单中一个规定计量单位项目所需的人工费、材料费、机械使用费、管理费和利润的总和，并考虑风险因素。1.2.25工程量清单表现拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单。1.2.26索赔合同用语中指正当追索赔偿损失的权利，受到损失的一方按合同中索赔条款的规定，向违约的一方提出赔偿损失的要求。合同的索赔条款包括索赔依据、索赔期限、索赔金额和索赔方法等内容。1.2.27企业CI形象通过企业的自我介绍，确定企业的经营理念与精神文化，并运用整体传达系统（特别是视觉传达设计），传达给企业的关系者（包括企业的内部员工和社会），使其对企业产生一致认同感和价值，塑造理想形象，求得企业内外环境都有利于企业的生存和发展。1.2.28直管项目经理部由建设公司直接组建、经营部下达考核指标、建设公司直接参与项目管理的项目经理部为建设公司直管项目经理部，项目经理部直接对建设公司报送相关报表和上缴相应管理费用。1.2.29非直管项目经理部由分公司或专业公司（专业公司即指各工程公司、以下同）直接组建的项目经理部，考核指标由分公司或专业公司下达并直接参与项目管理的为建设公司非直管项目经理部，项目经理部直接对分公司或专业公司报送相关报表和上缴相应管理费用。但要服从建设公司业务部门的监督、指导，必要时可以提出相关要求或直接参与管理。1.2.30“三标一体”化管理体系由质量管理体系（GB/T19001-2000—ISO9001：2000）、环境管理体系（GB/T24001-1996—ISO14001：1996）、职业健康安全管理体系（GB/T28001-2001）等三部分组成。1.3施工项目管理1.3.1施工项目管理的概念施工项目管理是建筑施工企业对施工项目进行的管理。施工项目管理是以工程项目为对象，以工程项目所确定的效益为目标，以项目经理负责制为基础，建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。1.3.2施工项目管理的三个层次（1）企业管理层，即建设公司，包括建设公司领导层和建设公司各管理部门。它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。项目管理处为建设公司施工项目管理业务主管机构。（2）项目管理层，即项目经理部。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。（3）施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出的施工作业队和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。1.3.3三个层次之间的关系（1）项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，施工作业层与项目管理层是经济合同(或内部协议)关系。（2）企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是建设公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。项目管理层与内部专业公司作业队是责任承包经济关系；与分承包商和供应商之间是经济合同关系。（3）项目经理部行政上受建设公司直接领导，业务上接受建设公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受《项目管理目标责任书》的约束，对建设公司和参建的施工单位负责。（4）施工作业层必须服从于项目经理部的统一指挥、协调。凡不服从项目经理部管理的，征得企业法定代表人同意，项目经理部有权予以清退。1.3.4三个层次的职能（1）建设公司：主要负责参与市场竞争，公司项目管理政策的制定，负责项目的宏观管理。制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。建设公司是项目的决策中心、利润中心。（2）项目经理部：负责履行施工合同，是建设公司面向市场为业主提供服务的直接责任层，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。项目经理部是项目的成本控制中心。（3）施工作业层：与项目管理层共同履行工程分包合同或内部协议。1.3.5建设公司项目管理组织机构图：建设公司项目管理组织机构图建设公司设备物资公司财务部经营部工程部审计部办公室人力资源部其它部门项目经理部专业公司分公司直管项目经理部物资部办公室工程部计财部工程部办公室物资部计财部第一作业队第二作业队第三作业队第*作业队第一作业队第二作业队第三作业队第*作业队**建设公司项目经理部第8页共181页第二章项目经理部2.1一般要求2.1.1施工项目管理实行项目经理负责制。项目经理部是在建设公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。2.1.2项目经理部是在项目经理领导下，以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属建设公司项目施工管理层，接受建设公司业务部门的指导，负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。2.1.3施工项目管理实行成本核算制（1）确定工程项目的责任目标成本。工程项目中标后，建设公司根据合同造价、工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。（2）项目经理部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。2.1.4在签订的《项目管理目标责任书》中明确项目经理的责任、权力和利益。处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。2.1.5项目经理部的类别(以工程项目的合同金额大小划分)（1）合同金额在1.5亿元以上项目为A类项目经理部。（2）合同金额在1.0-1.5亿元的项目为B类项目经理部。（3）合同金额在5000万元-1.0亿元的项目为C类项目经理部。（4）合同金额在3000-5000万元的项目为D类项目经理部。（5）合同金额在1000-3000万元的项目为E类项目经理部。（6）合同金额在1000万元以下的项目为F类项目经理部。2.1.6A、B、C、D类项目经理部由建设公司或分公司组建。2.1.7E、F类项目经理部可直接由分公司、专业公司组建。1.71.7**建设公司项目经理部第9页共181页2.2项目经理部组织形式2.2.1项目经理部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定。一般可设三部一室：即计财部、工程部、物资部、办公室；由项目经理、副经理、总工程师或技术负责人、部长、经营、技术等专业人员组成。2.2.2项目经理部成员（1）项目经理是公司法人代表在工程项目上的全权代理人，A、B、C、D类项目经理由建设公司或分公司聘任，E、F类项目经理可由建设公司或委托分公司、专业公司聘任。（2）大型项目可设项目副经理1-2人，其职责由项目经理确定。部门负责人按一部一长制设置。（3）项目经理部管理人员，除财务人员实行委派制、总工程师或技术负责人由建设公司总工程师委派(或项目经理提名，建设公司总工程师批准)外，其它人员由项目经理提名，双向选择、