绩效面谈流程及规范

绩效面谈流程与规范一、绩效面谈的目的：1、促进上下级之间形成顺畅的沟通；2、通过面谈人的绩效辅导，提升下属的工作业绩和工作能力；3、让员工充分表达自己的看法，促进绩效考核的公平性。二、绩效面谈的流程与规范1、面谈前的准备内容（心态、时间、地点、材料）□能充分预计到面谈对象的反应并做好相应对策，面谈时间、地点选择恰当无外人打扰，为面谈的进行准备了充分的事实依据；□对面谈对象所做的反应有进行过提前预计，面谈时间、地点选择比较恰当，为面谈的进行准备了一些资料；□没有考虑过面谈对象的反应，面谈时经常有人打扰，没有为面谈准备任何资料；2、气氛营造（去处防备心理，使面谈顺利开展）□从第一句话开始就让双方感觉到没有拘束，面谈对象没有防备心理，面谈顺利进入主题；□气氛尚可，面谈对象略显拘束，但不影响面谈的开展和进行；□气氛紧张，面谈对象处处防备，面谈始终无法深入进行；3、面谈人清楚面谈步骤□面谈人清晰的知道开展面谈的步骤和每个步骤需要花费的时间，清晰的知道重点的步骤是哪些；□面谈人能知道如何完成面谈和大概需要花费的时间，对重点步骤的概念比较模糊或错误定位了面谈的重点步骤；□面谈人不知道面谈的步骤，也不知道面谈的重点应该放在哪里4、告知考核结果（员工表现与绩效计划的差距）□能简明地告知面谈对象本期客观的绩效表现（包括亮点、失误、差错等）和考核结果，让面谈对象清晰地了解上级和其他同事对其的评价；□有告知面谈对象本期绩效考核结果，但无法让面谈对象了解自己客观的绩效表现；□没有知面谈对象本期绩效考核结果；5、客观分析不足之处和造成差距的原因（业绩诊断）□能根据收集的事实依据（包括日常观察到的员工行为和业绩统计等）与面谈对象一起分析造成员工业绩状况的原因，直到获悉真正原因；□能对造成员工当期业绩状况的原因进行分析；□没有对面谈对象造成业绩变化的原因进行分析；6、与下属协商改进不足的解决方案（包括工作思路、经验的分享）□能与面谈对象交换意见，共同制定出具有针对性和可行性的业绩提升方案；□能告诉员工业绩提升的方案□没有制定改进方案7、制定改进目标□能根据协商的业绩提升方案，约定符合SMART原则的下期改进目标，并为员工提升业绩、实现改进目标提供资源的支持；□能告诉员工下期工作的目标；□没有告诉员工改进目标；8、员工积极参与绩效反馈的程度□员工积极地和上级畅快地进行工作方面的沟通，形成良性的互动，双方坦诚相待；□员工能对上级的提问进行响应，但互动较少；□员工基本只是一个听众；9、面谈策略的选择（贡献型、冲锋型、安分型、堕落型）□能根据不同类型的员工选择相应的面谈策略；□知道面谈对象属于哪一类员工，但不能正确地选择面谈策略；□面谈时没有任何策略，谈到哪算到哪；10、面谈结束□面谈结束时能与员工一起评估面谈效果，确定面谈是有效的，能及时发现面谈中存在的问题并立即纠正，感谢员工的参与并让员工满怀积极的心态离开；□面谈结束时能让员工心态平静地离开，没有破坏面谈的效果；□面谈结束时员工抱着一股不满的情绪离开，面谈效果前功尽弃