陕西省电力公司大建设体系建设工程项目移交实施方案(改1)

—1—330千伏及以上工程项目交接方案为确保公司330千伏以上工程项目的顺利交接，按照国网公司批复的陕西公司“大建设”体系方案，结合公司电网建设工作实际，遵照国家电网公司推进管理体制和工作机制创新，变革组织架构扁平化、关键环节的集约化与建设管理专业化的要求，制定本方案。一、总体要求工程项目的移交要确保工程建设目标影响最小化，确保项目质量、安全、进度管理有序、可控进行。要明晰工程管理责任，根据工程实际进展和主要难点保证移交期责任落实。按照陕西省电力公司制定的大建设实施方案及相关文件要求，各单位要密切合作、积极协商，落实各相关单位工作职责分工，确保工程建设项目顺利交接。二、移交工作内容1、投资计划下达单位变更；2、工程档案资料的移交；3、工程财务账目清理移交；4、合同清理移交；5、项目ERP系统调整，系统信息整理；6、基建管控系统调整，系统信息整理。—2—7、工程现场项目部的移交（含现场项目部办公用资产）8、工程已进场物资设备的移交。三、组织机构为确保工程建设项目交接工作的顺利进行，成立领导小组和工作小组。（一）领导小组组长：许子智副组长：马钦国朱秦川（常务）成员：发展部、财务部、物资部、科信部，省经研院、物资公司、宝鸡、渭南、延安、安康、商洛供电局和榆林供电公司主管领导职责：全面负责项目移交组织协调工作。（二）工作小组分为移交工作组和接收工作组1、接收工作组省公司成立项目移交接收工作组。组长：朱秦川副组长：杨锐冯忆兵周海宏袁军成员：基建部、发展部、财务部、物资部、科信部、省经研院、物资公司相关专责。职责：具体负责项目财务、物资、信息、档案等的移交接收工作。—3—2、移交工作组经研院，宝鸡、渭南、延安、安康、商洛供电局和榆林供电公司分别成立项目移交工作组。组长：各局主管领导副组长：各局基建部主任、西安建设公司工程管理部主任成员：原业主项目部成员和各局发展部、财务部、物资部、科信部相关专责。四、职责分工（一）基建部：1、全面安排部署移交工作；2、负责编制项目移交方案；3、负责组建项目移交接收组；4、负责组建各项目业主项目部；5、负责项目移交协调工作；6、制定项目移交进度计划安排和项目专业移交内容；7、负责工程现场项目部的接收；8、负责工程档案的接收；9、负责组织基建管控系统的调整；10、组织项目移交工作验收；11、及时向领导小组汇报项目移交工作进展情况；（二）发展部：安排专人负责项目移交工作，负责投资计划的调整，按照项目移交资料清单，对项目前期工作资料逐项对照移交。—4—（三）财务部：安排专人负责项目移交工作，按照财务系统未办付款申请、已办付款申请未付款、已付款等整理未履行完毕的财务账目，逐项对照移交。（四）物资部：安排专人负责项目移交工作，按照ERP系统未创建申请、已创建申请、未创建订单、已创建订单未收料、库存结余未领料等四类整理未履行完毕的物资合同清单，逐项对照移交。（五）科信部：安排专人负责项目移交工作，组织实施330千伏以上项目ERP系统调整，细化分解项目信息化移交具体工作，明确系统切换、上线试运行要求。（六）省经研院：参加项目接收工作，协助公司基建部完成业主项目部组建，具体负责项目的接收工作。（七）供电局1、负责组建项目移交组；2、负责收集整理工程资料，包括项目前期工作开展、物资和非物资招标、财务付款、ERP系统采购申请、订单、收货等具体情况、工程现场进展情况、存在问题等内容。3、负责工程现场项目部的移交；4、负责工程档案、工程财务、合同、ERP、基建管控等各项工作的整理、移交；五、项目移交范围根据工程实际进展情况，以下8项工程及后续计划开工项目进行移交；其余工程不移交，由现建设管理单位负责继续管理到项目—5—“关闭”为止。8项工程包括：1.750千伏天（水）~宝（鸡）线路工程；2.±800千伏哈密～郑州（陕西段）线路工程；3.榆横电厂750千伏送出工程4.韩城电厂关停电网加强工程5.大西铁路客专供电工程6.330千伏黄陵变扩建工程7.330千伏丰塬~张村线路工程8.330千伏旬阳输变电工程六、移交工作计划330千伏及以上项目移交工作计划在30工作日内完成，分成七个阶段：第一阶段：省公司组织召开330千伏及以上项目移交工作启动会，相关部门、单位参加，对移交工作进行总体部署（1个工作日）。第二阶段为省公司完成项目接收组组建、成立业主项目部，确定各项目接收负责人，明确接收组成员工作分工；相关供电局成立项目移交组，确定各项目移交负责人，明确移交组成员工作分工（2个工作日）。第三阶段为移交单位整理移交资料清单、按ERP和管控系统调整方案完善ERP和管控系统，做好移交工作各项准备；公司基建部向ERP、基建管控系统组明确新建管单位和业主项目部人员角色和权限，ERP、基建管控系统组完成对新人员的业务培训；（第一阶段—6—工作完成后8个工作日内）；第四阶段为ERP系统、基建管控系统正式调整、工程资料和现场项目部移交，进行项目移交书签字，正式完成项目管理责任移交，每个项目计划安排一天时间(第二阶段工作完成后8个工作日内)；具体安排如下：移交顺序项目名称项目移交工作组项目接收工作组1750千伏天（水）~宝（鸡）线路工程省经研院基建部2±800千伏哈密～郑州（陕西段）线路工程省经研院基建部3榆横电厂750千伏送出工程省经研院基建部4韩城电厂关停电网加强工程渭南供电局基建部5大西铁路客专供电工程渭南供电局基建部6330千伏黄陵变扩建工程延安供电局基建部7330千伏丰塬~张村线路工程商洛供电局基建部8330千伏旬阳输变电工程安康供电局基建部第五阶段为ERP、基建管控上线试运行(第三阶段工作完成后6个工作日内)；第六阶段为ERP系统、基建管控系统完善(第四阶段工作完成后4个工作日内)。第七阶段为总结阶段，省公司组织召开总结大会，对移交工作进行总结评价（1个工作日）。附件：—7—1、接收工程项目经理名单2、项目移交工程安全管控方案3、移交工作流程图4、ERP系统调整方案5、基建管理信息系统调整方案6、设备移交清单7、资料移交清单—8—ERP系统调整方案一、概述陕西省电力公司“大建设”体系建设将涉及基建项目业务管理的调整，由于项目建设管理单位的变更，涉及到组织机构、业务流程、角色权限、系统功能、数据调整及系统集成六方面调整。二、调整方案2.1、组织机构1、根据需要，增加对应项目申请人配置、调整项目创建信息表配置。2.根据业务变更，删除或冻结项目负责人配置，如冻结地市公司330项目负责人等。2.2、业务流程根据“大建设”体系建设职能划分，需要重新梳理ERP系统中涉及的已有项目的流程操作的改变和新项目类型的流程梳理，如330千伏项目管理流程。2.3、角色权限权限调整主要区分新建和修改两部分。对于权限新建部分，需根据新成立的组织机构及人员到位情况，重新进行权限收集，根据通用角色设计对应的本地角色，并将角色分配对应的用户。对于权限修改部分，需根据人员变更情况，修改用户本地角色，并对之前设计的角色进行清理，对冗余角色进行删除，对不再使用的角色进行停用。如收回原地市公司用户330千伏项目操作权限（包括项目预算分解、物资采购计划提报等），根据需要对需要操作—9—330千伏项目的用户分配330项目操作权限。工程管理通用角色清单如下：角色编号角色名称Z:PS001项目主数据维护角色Z:PS003投资程序结构创建角色Z:PS004投资程序结构维护角色Z:PS005投资程序预算编辑角色Z:PS005.1为投资结构下的项目分配预算角色Z:PS006投资程序预算锁定角色Z:PS006.1投资计划批准与取消角色Z:PS006.2投资计划查看角色Z:PS007项目创建角色Z:PS008项目工作分解结构分解角色Z:PS009项目原始预算录入修改角色Z:PS010项目执行预算修改下达角色Z:PS011工程网络及活动维护角色Z:PS012锁定或解锁项目预算Z:PS012项目系统及用户状态维护角色Z:PS013项目文档挂接维护角色Z:PS014项目变更维护角色Z:PS015项目里程碑、进度维护角色—10—Z:PS016合同数据维护管理员Z:PS016.1服务合同审批角色Z:PS017服务接受确认Z:PS018查看项目预算信息和项目基本信息角色Z:PS019项目系统信息报表查询角色Z:PS020合同数据报表查询角色Z:PS021工程财务角色Z:PS022项目物资信息查询Z:PS023报表查询角色Z:PS028财务报表Z:PS029财务角色增加Z:PS030项目综合信息Z:PS031投资管理信息Z:PS032预算管理2.4、系统功能1)系统配置调整项目负责人：根据项目管理需要新增、调整、冻结项目负责人；MRP控制者：对应项目负责人调整MRP控制者；采购组：对应项目负责人调整服务采购组；—11—2)开发项调整调整开发程序，例如项目编码生成器（ZCJ01），工厂、负责人、利润中心对应，甲供材料上载SAP系统，手工创建结算规则维护程序等。调整信息化考核指标ZFI99898，对因系统建设造成的考核内容变更进行调整。3)报表调整调整项目模块报表，例如工程物资领料单等2.5、数据切换根据当前项目业务开展情况，将现有ERP系统项目分为立项、实施、完工三个状态，针对不同状态提供对应的项目数据切换方式。1、立项状态状态定义该状态指项目在ERP系统已经创建但系统状态未下达。切换方案在ERP系统更改项目负责人、申请人、利润中心等信息，实现项目管理单位的切换。2、实施状态状态定义该状态指项目在ERP系统已创建并下达，但未完工。切换方案—12—数据切换过程涉及已发生项目成本、项目承诺（含未结物资、服务采购）。切换过程如下步骤进行。项目成本（在建工程余额）切换：已发生成本（含在建工程余额）由原利润中心结转至新利润中心。未结服务切换：对于未结服务采购，对于未进行服务确认的采购，删除原有采购申请。调整项目负责人、申请人、利润中心等信息。在项目利润中心调整完成后创建新服务采购申请。对于已经部分确认的服务采购，对其进行最终服务确认，对未结部分在新利润中心创建新的采购申请。未结物资切换：删除所有未结物资采购申请，调整项目负责人、申请人、利润中心等信息，依据未结物资采购申请创建新的物资采购申请，创建新旧采购申请对照关系，实现物资采购过程的正常流转。3、完工状态状态定义该状态指项目已经完工但未进行竣工转资及关闭。切换方案不进行项目切换，项目收尾工作仍然由原项目建管单位完成，项目竣工转资后执行资产调拨，将项目资产调拨到新的建管单位。对省公司相关人员分配查询权限，使用该账号可以查询项目数据。2.6、系统集成—13—与投资计划系统集成调整与投资计划系统集成的项目计划下达、项目年度计划下达等接口。与基建管控系统集成调整与基建管控接口项目信息、单体创建等接口功能。与财务管控系统集成调整与财务管控系统项目预算发布等相关接口功能。与IMS集成调整项目相关指标接口功能。—14—基建管理信息系统调整方案基建管理信息系统为配合“大建设”需要进行六个方面的调整，包括组织机构、角色权限、业务流程、系统功能、业务数据、集成接口。具体调整如下：“大建设”体系建设涉及到的管理机构调整，及由此带来的现有基建输变电项目归属的调整，对基建管理信息系统中现有数据将产生影响，受影响的数据分为历史数据和在线数据两部分。历史数据是指流程已在基建管理信息系统中结束的项目数据、所有的职能管理流程数据及所有组织机构调整涉及到系统配置方面数据。该数据需要在系统调整之后继续保留，方便随时进行查看，所以在调整进行前要对系统内职能管理流程数据进行梳理，尽量将所有还在流转的职能管理流程结束，以避免组织机构调整后流程无法继续流转。在线数据是指系统内进行中的在建项目数据。由于组织机构的调整，需对这些项目数据进行切换，以保证流程能在系统切换以后继续正常流转。在线数据包括：输变电工程项目管理、单项工程项目管理。组织机构根据“大建设”体系建设方案中组织机构与业务模式的调整，基建管理信息系统组织机构详细调整内容如下：（1）新增部门和单位—15—对于“大建