XX公司员工绩效管理办法2020年

第1页XX公司员工绩效管理办法版本：V2.0第2页一、目的XX公司员工绩效管理办法（v2.0）1、通过员工绩效管理体系，使员工明确工作方向、目标及评估标准，了解公司对其工作的要求及发展的期望，并找出差距，予以改善。2、搭建绩效沟通与反馈机制，促进管理者与下属间的目标确认、绩效沟通与反馈、工作改进并达成共识，同时激励员工不断学习，自我管理，提高自身能力。3、通过绩效管理可以客观、公正的评估员工业绩表现，实现人员的优胜劣汰，成为团队管理、提升团队业绩的工具和手段，同时为员工发展、晋升、调薪、奖惩、培训等提供决策参考依据。二、适用范围适用于XX公司全体全职员工。实习生、临时员工、劳务工不适用。三、权责1、绩效管理委员会成员：委员长——沈亚委员——公司副总裁（含）以上人员为公司绩效管理的最高决策组织绩效管理体系的审核批准、绩效管理相关决策及审核工作2、一级部门分管副总裁/部门负责人营造本部门绩效管理的氛围负责绩效管理体系在本部门的落地与实施负责本部门员工的能力提升和发展3、总部人力资源部搭建和优化绩效管理体系，进行过程跟踪及建立员工绩效档案为管理人员提供绩效管理过程的咨询、辅助与相关技能的培训对绩效考评结果进行复核、汇总分析受理并回复员工的绩效申诉组织并跟进一级部门负责人及以上层级的绩效管理过程第3页4、部门HRBP协助分管副总裁及部门负责人实施部门的绩效管理工作为本部门管理人员提供绩效管理过程的咨询、辅助与相关技能的培训跟进部门绩效管理流程，汇总、分析及存档部门人员的绩效考评结果，并提交总部人力资源部备案受理并回复本部门员工的绩效申诉5、直接上级与下属沟通设定绩效目标/工作标准、过程中及时进行反馈沟通与辅导，评定绩效结果，开展绩效面谈及共同讨论能力提升方案，针对待改进及不合格员工制定绩效改善计划。6、员工与上级沟通确定绩效目标/工作标准并实施，及时反馈工作状况，出现问题时主动寻求支持，与上级进行绩效回顾，不断提升个人能力。四、流程第4页1、评估标准设定公司处在快速变化的市场环境中，设定评估标准，而不是单纯的KPI，可以灵活应对工作目标以及工作任务的频繁调整及工作结果难以量化的问题，同时让员工明确工作的要求及组织的期望。评估标准的类型有：本周期内的KPI/目标、项目性工作的实施标准（项目及时完成率、项目完成质量、客户反馈等）、价值观或本人能力的提升计划。由员工和直接上级在绩效周期的初期共同沟通并确定（附件一，供参考），绩效实施过程中若因业务环境变化，仍可进行调整，调整结果需要与员工进行沟通。2、绩效沟通与辅导第5页绩效沟通与辅导可以及时让员工了解工作完成情况与评估标准间的差距，并由上级与员工共同讨论、确认消除差距的方法，必要时寻求资源支持，使其努力不偏离方向，是实现既定目标的重要手段。直接上级在员工绩效实施的过程中应随时跟进、沟通，记录员工表现并给予员工及时的反馈和辅导，并在需要时提供支持。员工也应及时将实施情况与上级进行沟通，保持信息通畅和对称，保证目标/计划的顺利达成。3、绩效评估绩效评估是对员工工作表现进行全面、客观的反映，通过绩效评估结果可以发现问题、明确员工在组织中的贡献，激励表现突出的员工，实现优胜劣汰。绩效评估应秉承客观公平的原则，需要管理者本着对事不对人的态度、公正客观的评价每位员工的绩效结果和行为。在评估过程中需要基于员工日常的工作表现，并按照设定的评估标准进行评价，完成后及时反馈给员工。4、绩效沟通与面谈通过绩效沟通与面谈搭建上下级的反馈平台，让员工了解本人工作完成结果及优劣势的同时，制定有针对性的提升/发展计划并实施，使员工可以不断学习和提升能力。直接上级应在每期考核结束后，就评价结果与被考核者进行绩效面谈与沟通，与被考核者达成一致并讨论员工能力提升方案或方向。对于绩效表现待改进或不合格的员工，应共同制定《员工绩效改善计划》（附件二）并于面谈后的5个工作日内交部门HRBP留存备案。五、年度绩效考核年度绩效考核是为了回顾当年度员工的绩效表现与设定的工作标准之间的差距，发掘员工的亮点和不足，不断提升其业绩和能力；同时为上下级的沟通、交流提供平台，为员工今后的职业生涯规划与发展提供信息输入；同时对表现超出期望的员工进行激励，对未达期望的员工进行辅导、调整，实现人才的优胜劣汰。1、适用范围截止当年12月31日（含）已转正的全职员工。2、周期每年年底进行一次，由总部人力资源部组织。3、内容及权重第6页权重职务考核内容业绩评估（KPI、重点工作计划/项目）价值观及能力评估副总裁及以上60%40%部门总监/总经理70%30%其他80%20%注：各层级能力评估的权重建议不超过10%。4、流程设置4.1原则为了保证评估的全面性和公正性，年度绩效考核将采取多方意见参考的原则。一方面让直接上级可以更全面了解对该员工及其工作的评价反馈，更好的帮助员工改善和发展；另一方面能使管理者在评估的过程中逐步形成统一的评估标准，进而使公司整体的绩效评估标准趋于一致。1）M1、P3（含）以下层级的员工该层级员工的工作跨度相对较小，主要集中在与流程上下游的沟通，绩效评估时由直接上级听取上下游工作评价的方式收集意见后，初步评估该员工的绩效结果并提交给上级负责人审核，由部门总监/分管副总裁确定员工的最终评估结果。2）M2-M3、P4及以上层级的员工该层级员工的日常工作除了要与直接上级沟通反馈外，还需要与流程上下游、部门内、跨部门的同事进行沟通，评估时先由直接上级初步评定，然后听取本部门总监级人员、与该员工工作密切相关的跨部门同事的意见（如评审会等形式），其中本部门负责人的意见为主，其他同事的意见为辅，最终由分管副总裁确定员工的评估结果。3）M4及以上层级的员工该层级员工的目标达成绝大多数情况下都需要跨部门的协助与配合，且其绩效结果对公司的影响较大，需要在全公司范围内进行统一评估。由分管副总裁根据其日常表现及绩效结果、听取相关部门总监或副总裁意见，初步评估后提交总部人力资源部，由CEO确定最终结果。4.2双线汇报的员工针对分别向两个上级汇报工作的人员，其绩效评估结果根据其汇报关系的权重占比计算第7页加权平均分。若两个上级评分出现较大差异，则需双方再次沟通、最终由实线汇报的上级确认其考核结果，从而保证双线汇报员工评估的全面性和公平性。4.3流程及权限职级一级评估意见参考二级终审M1、P3（含）以下经理/总监本部门同事总监/分管副总裁M2-M3、P4及以上总监本部门总监跨部门同事分管副总裁M4及以上分管副总裁相关副总裁其他部门总监CEO5、考核结果年度考核结果分为五个等级并采用正态分布。一方面可以将公司的人才进行合理分类，激励真正表现卓越和优秀的员工，从而形成人人争做先进、追求卓越的绩效氛围；另一方面，为了使各部门管理者的评估标准趋同，避免因各部门设置目标的难易程度及管理者的评估标准不一致，产生某些部门评估结果集体偏高或集体偏低的现象。等级卓越优秀良好待改进不合格比例10%-15%20%-25%50%-60%10%绩效表现远超期望：岗位上最复杂的、有挑战性的工作都能顺利完成，并得到部门内外的一致认可，认同公司文化，是团队里的榜样和标杆。超出期望：经常制定岗位上具有挑战性的工作目标并按时完成，认同公司文化，乐于分享和帮助他人，基本不需要他人的指导。符合期望：能按时按质的完成正常要求及正常难度的工作，符合组织期望，有良好的工作态度及改进意识，较少需要他人指导和督促，认同公司文化。部分符合期望：在一个或多个领域的业绩未能达到组织的所有期望，多数情况下需要在他人的指导和督促下才能完成工作，或敬业程度不高，需要提升和改善。未达期望：绝大部分工作不能达到组织期望且离期望较远，或工作中出现重大失误、不认同公司的文化价值观，且很难改善或提升。5.1各一级部门年度绩效考核等级的比例分布将参考公司级、本部门KPI达成情况确定。5.2各一级部门等级的比例分布仅包含M4以下层级的员工；M4（含）以上人员年度考核结果由总部人力资源部汇总并报公司CEO确定。5.3年度内被动离职的正式员工可计入部门“不合格”人员的比例中。5.4根据《集团风险管理制度》中有关舞弊和内部控制缺陷高风险事项的处理规定，相第8页关负责人当年度的绩效等级不得为“优秀”、“良好”分别对应本制度的“卓越”及“优秀”。5.5根据《信息安全奖惩管理规定》，信用等级分低于60分（含）的员工，当年度绩效等级不得为“卓越”及“优秀”。6、结果运用6.1年度绩效考核等级将与员工年度绩效奖金挂钩，具体方法如下：员工年度绩效奖金=个人年度绩效奖金基数*奖金系数注：个人年度绩效奖金基数将根据公司当年度业绩完成情况设定。等级卓越优秀良好待改进不合格奖金系数160%-200%120%-150%100%50%06.2对于考核等级为“待改进”或“不合格”的员工，由直接上级与员工共同其制定《员工绩效改善计划》并进行在岗培训；若实施后未达改善效果，公司将视为不胜任，并调整其岗位、降职、降薪或解除劳动合同。6.3年度绩效考核结果作为员工个人发展、晋升、年度调薪、培训等的参考依据之一，具体详见公司相关政策。7、其他7.1年度内有工作调动的员工参与年度绩效考核为保证绩效评估的公平性和连贯性，对于年度内有工作调动的员工：若10月1日前调动的员工年度绩效由现部门评估，但需参考调动前部门意见；10月1日后调动的员工年度绩效由原部门评估，但需参考调动后部门意见。每位员工全年只应有一个评估结果。7.2年度绩效考核的数据收集为保证年度评估的有序进行，避免遗漏和重复，所有人员的数据提供以截止本年度12月31日的员工所属部门为准，员工所属部门HRBP需确保数据的完整及准确性；对于10月1日后调入新部门但需在原部门参与年度绩效考核的员工，应通知原部门HRBP组织该员工考核并做好对接工作。六、日常绩效管理日常绩效管理是工作管理及团队管理的手段之一。通过设定评估标准和定期的工作回顾，帮助员工了解工作的方向和目标；通过不断缩小工作标准与实际完成结果的差距，为员工提第9页供必要的指导和支持，使员工不断发展和进步；同时通过构建良好的沟通反馈机制、激励优秀员工等措施，营造开放协作、良性竞争的工作氛围，增加部门凝聚力。因公司各部门人员构成及业务形态差异较大，故日常绩效考核的方案由各一级部门根据实际工作情况自行确定；方案由一级部门负责人草拟，经HRBP初审、分管副总裁及HR副总裁批准、总部人力资源部备案后方可实施，调整亦同。1、适用范围公司全体全职员工。2、周期及内容日常绩效管理周期可采用半年度、季度或月度，以KPI、重点工作计划/项目为主。3、考核结果日常绩效考核的评估等级及比例分配由一级部门自行确定。七、绩效申诉员工对绩效考核结果有异议时，可先与直接上级/部门负责人沟通反馈；若无法达成一致，可向部门HRBP提出一级申诉，由部门HRBP进行核实并于3个工作日内将申诉结果反馈员工；若仍无法接受申诉结果，可再向总部人力资源部提出二级申诉（附件三），总部人力资源部将于3个工作日内向申诉人回复跟进状况，经公司绩效管理委员会审批后反馈最终申诉结果。八、附则本制度自发布之日起执行，由总部人力资源部负责解释。第10页附件一：XX公司员工绩效计划与评估表（年度）姓名绩效周期部门职位一、绩效计划及完成情况1、年度绩效考核中各项权重需按照《XX公司员工绩效管理办法》的要求设置。2、评分范围为0~10分，0分为最差，10分最好。序号评估标准及完成情况（KPI、重点工作计划/项目、价值观、能力）权重员工自评上级评分1工作标准：完成情况：2工作标准：完成情况：3工作标准：完成情况：4工作标准：完成情况：5价值观：简单/创新/快速/协作6能力：总分（直接上级参考员工自评得分、相关方意见后根据员工实际表现给予最终评估得分）100%个人总结回顾及发展期望：（如有需要，可填写）第11页姓名绩效周期部门职位上级综合评语及员工发展建议：二、总评绩效等级□卓越□优秀□良好□待改进□不合格绩效结果确认（在绩效结果获得最终审批后直接上级与员工签名确认）员工签名直接上级签名第12页附