绩效管理课件-手册

绩效管理绩效指标制定与面谈技巧纵横商学院杨平2015.04.24-25通过设定具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的辅导反馈、客观公正地评价员工绩效水平，并相应地认可高绩效人才、激励普通绩效员工、识别和管理低绩效员工，最终实现企业和员工共同发展的管理过程。前言：何为管理绩效？课程模块（一）从战略到指标（二）绩效面谈技巧模块一：从战略到指标123概论指标目标战略目标与绩效管理目标分解与工作计划指标设计与绩效计划现代管理者的四大使命管理绩效指导工作建设文化设定目标改进过程下达指标考核结果战略目标与绩效管理方法论：MBO123实现目标制定目标评价结果1.1为目标管理参与者提供相关信息和激励；1.2由高层领导制定公司目的和战略目标；1.3由各级管理者制定试探性策略目标；1.4上下级之间相互影响，并提供修改建议；1.5对各项目标和评价标准达成协议；2.1在一般监督下为实现目标进行过程管理；3.1对达成结果进行审查和评价；3.2将经验用于新的目标管理周期。战略目标与绩效管理方法论：KPI公司战略组织职责/目标员工个人职责/目标组/团队职责/目标部门职责/目标公司目标组/团队目标组织目标部门目标员工个人目标自上而下层层分解任务计划自下而上层层承诺绩效目标员工绩效管理薪酬福利学习发展学习发展晋升、轮岗降职、辞退绩效奖金提/降薪中长期激励公司绩效管理组织绩效管理战略目标与绩效管理方法论：BSC财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习＆成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整＆社会流程以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习＆成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整＆社会流程以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系•资产回报率•收入增长•资产利用率•运营成本•回报最大化•利润增长•经营杠杆•运营成本管理•客户满意度•低标准化产品/服务带来的收益•收益•提供新服务收入•通过联盟以及合资公司提供服务•客户/合作伙伴满意度•可靠指数•沟通/培训覆盖面•及时的市场调研项目比例(D)•客户满意度•问题解决周期•员工产量提高度•成本降低•停产成本和计划•系统恢复时间核心业务优化•核心产品优化•资源配置收益最大化•持续的成本管理•公司范围的风险管理持续的公共事业支持•关系关理•保证可靠的服务•顾客沟通和培训优化客户服务•顺畅的跨事业部服务•高效的客户服务业务增长•低制度化机会带来的额收益•商业机会优化•创新性服务开发•引入联盟和合资项目•跨事业部研发协调•战略能力覆盖率•雇员满意度•领导力有效度•确保市场驱动能力•行业领先的雇员满意度•世界级的有效领导力目标衡量指标•行业内客户忠诚度领先客户内部学习和成长财务衡量指标的最后的得分•84%•75%•85%•87%•89%•90%•69%•82%•81%•82%•83%•85%•77%•66%•74%•73%•82%•83%•88%•87%•74%•72%以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理•资产回报率•收入增长•资产利用率•运营成本•回报最大化•利润增长•经营杠杆•运营成本管理•客户满意度•低标准化产品/服务带来的收益•收益•提供新服务收入•通过联盟以及合资公司提供服务•客户/合作伙伴满意度•可靠指数•沟通/培训覆盖面•及时的市场调研项目比例(D)•客户满意度•问题解决周期•员工产量提高度•成本降低•停产成本和计划•系统恢复时间核心业务优化•核心产品优化•资源配置收益最大化•持续的成本管理•公司范围的风险管理持续的公共事业支持•关系关理•保证可靠的服务•顾客沟通和培训优化客户服务•顺畅的跨事业部服务•高效的客户服务业务增长•低制度化机会带来的额收益•商业机会优化•创新性服务开发•引入联盟和合资项目•跨事业部研发协调•战略能力覆盖率•雇员满意度•领导力有效度•确保市场驱动能力•行业领先的雇员满意度•世界级的有效领导力目标衡量指标•行业内客户忠诚度领先客户内部学习和成长财务衡量指标的最后的得分•84%•75%•85%•87%•89%•90%•69%•82%•81%•82%•83%•85%•77%•66%•74%•73%•82%•83%•88%•87%•74%•72%以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向部门与个人分解，确保略得到执行将公司战略图和平衡计分卡向部门与个人分解，确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况以动态的流程跟踪和管理战略执行状况战略图计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程+描述战略评估战略管理战略++描述战略评估战略管理战略+战略目标与绩效管理方法论：BSCHBS著作HBR文章‘90‘92‘94‘96‘98‘00‘02‘04‘06业绩衡量系统(《平衡计分卡》)绩效管理系统(《战略中心型组织》)核心能力(战略执行)战略目标与绩效管理全流程概览4.1建立战略意识4.2与个人目标链接4.3与个人激励链接4.4与能力发展链接IV.使战略成为每个人的工作1.1高层领导推动战略执行1.2领导层树立变革的榜样1.3明晰愿景和战略1.4高层领导强调战略优先次序1.5建立战略管理办公室I.通过领导力推进变革3.1公司角色定义3.2公司与业务单元的协同3.3业务单位与支持部门的协同3.4与供应商和/或客户协同3.5与董事会协同V.使战略成为持续性流程II.把战略转化为可操作的行动A.资源配置5.1建立预算与战略的关联5.2与战略链接的HR和IT计划5.3与战略主题协同的战略举措组合B.主要流程管理5.4与战略链接的流程改进5.5最佳实践共享C.学习与控制5.6定期的战略回顾5.7借助数据与分析指导战略2.1开发战略图2.2建立平衡计分卡2.3设立目标值和KPI2.4行动计划的确定2.5确定负责人“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让.查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。”《执行》博斯蒂，拉莉与让.查兰执行:完成工作的准则《皇家商务》:纽约(2002年),第15页近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研战略目标与绩效管理的深入思考使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业战略我们如何实现自己的愿景绩效管理澄清、沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程积极的员工战略目标与绩效管理的深入思考95％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把管理者与执行者的绩效和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍战略目标与绩效管理的深入思考案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系IBM：让业绩说话（PerformanceSays）IBM文化的内核，就是“高绩效文化”，1993年4月郭士纳上任后，不仅提出了IBM新的基本价值体系，同时提出了IBM的企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了IBM员工的行为方式和行为结果。“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。——IBM前CEO郭士纳十年重生路1993营业额：$630亿税前收入：亏损$88亿股票价格：$21硬件厂商故步自封分公司各自为政零散分散的IT系统公司前途渺茫2002营业额：$812亿税前收入：$75亿股票价格：$90.25技术与服务方案提供商以客户为先全球整合业务全球共用的IT平台IT行业的领导者之一案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系绩效管理对企业经营结果的影响指标具备绩效管理缺乏绩效管理总体股东投资回报率7.9%0.0%股权收益率10.2%4.4%资产回报率8.0%4.6%投资回报现金流动率6.6%4.7%实际销售增长率2.2%1.1%员工人均销售额$169,900$126,100123概论指标目标战略目标与绩效管理目标分解与工作计划指标设计与绩效计划模块一：从战略到指标MBO目标管理的精髓目标管理（ＭanagementbyObjectives，缩写为MBO）最初是由德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中作为一种新的管理方法提出来的。其依据的管理理论就是“注重自我控制，促进权力下放，强调成果第一”，其宗旨是用“自我控制的管理”代替“压制的管理”。企业、部门和员工的目标协同基于平衡计分卡的战略目标分解技术要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？企业战略目标衡量指标标准行动计划财务指标衡量指标标准行动计划内部流程建设目标衡量指标标准行动计划目标学习与发展市场与客户衡量职标标准行动计划目标增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加客户价值改善成本结构提高资产利用率设计战略目标：财务层面新的营收来源（新产品/客户群/市场）提高现有客户的获利率降低单位成本减少现金费用现有资产管理增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略从新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升现有客户的获利水平效率提升策略降低运作成本提高资产的利用效率战略目标的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面-成长、效率和股东价值开始基于平衡计分卡的战略目标分解技术：财务层面基于平衡计分卡的战略目标分解技术：客户层面设计战略目标：客户构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效通常我们可以从三个角度考虑客户层面，即：品牌、客户满意和新客户开发产品/服务特性关系形象价格品质时间选择品牌产品/服务特性关系形象服务关系品牌产品/服务特性关系形象时间性能品牌成本领先客户至上产品领先竞争的差异化因素基本要求根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略目标的客户层面基于平衡计分卡的战略目标分解技术：客户层面市场份额获得客户保留客户单客户业务量客户利润率客户满意率产品领先为客户提供最创新产品客户至上为客户提供个性化的全面解决方案，帮助客户创造更大价值成本领先为客户提供综合性的最佳服务(包括品质，价格，选择，便利)客户产出最佳产品最佳全面解决方案最实惠产品•Sony索尼•Mercedes奔