模拟法人汇报材料

深化“两制”运行推动企业发展主要内容主要内容“两制”具体内涵模拟法人的具体实施方法“两制”、“五个体系”、“两个中心”三者的关系“两制”实施背景模拟法人产生的效应及成果第一部分实施背景PART3PART4PART5PART1实施流程PART2PART3PART4PART5PART1实施流程PART2PART3PART4PART5PART1实施背景PART2第一部分“两制”实施背景新兴际华的各项业务受相对稳定计划模式的影响，对市场变化传导慢、效率低、反应慢，难以适应生产经营各中心环节的快速联动和剧烈的市场变化。2009年以来，受全球金融危机冲击，公司面临生产成本上升、产品价格下滑、市场空间萎缩、资金链条紧张四大压力。由于核算、考核机制与市场脱节，尽管公司整体利润实现增长，但是也暴露出公司生产经营管理上的薄弱环节和深层次问题。为了适应快速多变的市场，更好地抢抓机遇，有效应对国际金融危机，公司认真按照新兴际华集团的部署和要求，坚持苦练内功，不断提升管理水平，逐步探索和创建了以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心的“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”（简称“两制”）。第二部分“两制”内涵PART3PART4PART5PART1实施流程PART2PART3PART4PART5PART1实施流程PART2PART3PART4PART5PART1PART2“两制”内涵第二部分“两制”的具体内涵企业内部模拟法人运行机制是以满足市场需求的快速联动为前提，以向全员赋权配责为出发点，以利润为中心，以成本为主线，以考核为手段，将市场化机制引入企业内部各分厂、工序之间，将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，实现“人人都要负责，人人都要当家”；工序间实行产品买断，最终产品贸易买断，全面推行委托招标、比价采购制度；实行业主负责制、质量协商制，确保整体成本最优、效益最佳，实现“模拟法人激活力”。产供销运用快速联动反应机制是以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场、人人挖潜算账”；把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域差、时间差、品种差及价格差，及时将市场信息通过信息共享平台，实现生产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动，形成市场信息“内循环”，促成生产经营快速决策，深挖采购、生产、物流、销售、资金五个利润源泉，实现“快速联动创效益”。第三部分“内部模拟法人”实施办法PART3PART4PART5PART1实施流程PART2PART3PART4PART5PART1实施流程PART2PART3实施办法PART4PART5PART1PART2第三部分“内部模拟法人”实施办法•stage1建立组织机构、划分核算单元•stage3优化预算目标、建立考核体系•stage4强化业绩考核、严格薪酬兑现•stage5运用模拟法人、推进管理提升21435•stage2科学设立内部价值链和利润计算方法（一）建立组织机构、划分核算单元根据公司各事业部、管理部门、生产分厂按职能责任和层级划分成对应的法人，进行管理和考核。（一）模拟法人组织管理结构图际华三五零二职业装有限公司销售总公司商贸物业事业部高级定制服务事业部服装总厂职业装研究院销售部定制店职业装销售部国际贸易公司军品销售部北京销售部制服销售部河北销售部干洗店户外店技术服务部内勤业务部户外装备部六分厂特体制装中心一分厂二分厂三分厂八分厂装具分厂动力分厂裁剪分厂设备分厂十分厂策划生产部采购部技术检验部管控中心装具研究室石家庄生产部北京生产部职能处室法律事务部财务管理部综合管理部审计风险部党群工作部人力资源部工会保卫处设计室样板室综合室规划室样品室标准室军服项目组行业服项目组外贸项目组工装项目组A类职业装装具项目组定制项目组（二）建立内部价值链在确定企业内部法人单位后，如何计算责任主体的盈利情况？并对责任主体进行考核？（二）建立内部价值链企业做为一个法人，其最重要的目的是盈利，实现企业的价值最大化。企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步买卖的关系，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。（二）建立内部价值链企业的价值链中的价值构成是以各单位部门之间的人、机、料、费等生产、经营要素做为载体。如何制定人、机、物、料、费等生产、经营要素的内部价格？并以此做为划分利润依据制定的考核计算方法？这两方面是内部模拟法人的核心内容。（二）建立内部价值链以销售总公司与服装总厂之间产品内部买卖为例：财务管理部根据各类产品测价价格，以及近三年的毛利水平，制定各类产品的制造成本，以此制定产品的厂内卖单价格和十分厂卖单价格，报经销总公司和服装总厂--管控中心，做为双方计算利润和责任考核的依据（二）利润计算方法以销售总公司与服装总厂之间产品内部买卖为例：销售利润=销售收入-买断成本-销售费用-折扣佣金=∑[(产品销售合同价格-产品内部卖单价格)×实际发货数量]-销售费用(所属区域部门仍按此方法核算)（二）利润计算方法服装总厂在内部间的产品价格转移产生的利润：1、班组内部利润计算方法：班组内部利润=∑[(产品内部工序卖单价格-单位工序产品实际成本)×结转下一工序数量2、生产分厂内部利润计算方法：生产分厂内部利润=∑[(产品内部卖单价格-单位产品实际成本)×实际入库数量]3、服装总厂内部利润=∑[(产品内部卖单价格-单位产品实际成本)×实际出库数量]（二）利润计算方法销售合同（不含税）单价金额300元服装总厂卖单价格单价金额260元销售总公司内部利润单价金额10元销售总公司（运费、销售费用）单价金额30元分厂卖单价格单价金额240元服装总厂管理费用单价金额15元服装总厂内部利润单价金额5元裁剪班组157元缝纫班组70元包装班组13元材料150元工费价值7元材料价值10元工费价值60元材料价值6元工费价值7元（三）优化预算目标、建立考核体系责任主体已经明确，划分责任的依据和方法也已确定，对于企业管理者来说，在推行模拟法人时，每一个责任主体的职责不同，规模不同，基础不同，生产经营存在差异，那么如何制定每一个责任主体应负的责任？（三）优化预算目标、建立考核体系根据部门职责，制定预算目标，是建立模拟法人考核体系的主要支撑。企业制定预算要坚持做到“五个面向”、“两个扎根”和“三个对标”。所谓“五个面向”，即制定预算要面向全体管理者、面向市场营销人员、面向设计研发人员、面向全体党员、面向全体职工，确保预算制定做到全员参与。所谓“两个扎根”，即制定预算要扎根市场、扎根基层（从群众中来，到群众中去，指标落实到最小单元及职工个人），确保预算制定要有具体支撑。所谓“三个对标”，即制定预算要与本企业今年三个月的最好水平进行对标、与本企业历史上的最好水平对标、与同行业优秀指标进行对标，确保预算制定体现高标准、高水平、严要求。（四）强化业绩考核、严格薪酬兑现薪酬考核为主导、以年度目标和战略目标为核心、以动态管理为管控手段，坚持不断深化业绩考核与薪酬管理体系。进一步强化了利润和EVA考核，加大利润和EVA的分值比重。公司对照八类人员，对已经建立的考核激励办法进行了补充和完善，充分体现“业绩上薪酬上职级上，业绩下薪酬下职级下”的原则,制定并下发了“2012年度绩效考核管理办法”、“2012年度管理人员及班组长绩效考核管理办法”。1、基层员工实行“工序单价货币化”的计件工资薪酬分配办法；2、科技研发人员、技术服务人员推行“项目工资制”的薪酬考核激励办法；3、营销人员实行销售费用提成薪酬分配考核激励办法；4、职能管理部门和辅助管理部门员工推行“宽带薪酬”分配考核激励办法；5、公司中层正职以上管理人员实行年薪制；6、公司引进的高层次专家实行与市场接轨的谈判工资制。（五）运用模拟法人、推进管理提升运用模拟法人机制，在生产环节，使用目标管理或对标管理，提升管理水平，实现降本提效。服装总厂--管控中心将各类产品卖单价格做为成本控制目标，组织技术检验部、策划生产部、人力资源部、采购部、装备保障部等部门对产品成本、质量、交期进行产前策划，制定成本目标（即材料消耗、人日产量、工序单价等）分解下达到各生产分厂，生产分厂再按目标分解、下达、考核到班组，以确保产品制造成本降低2%的预算目标。（五）运用模拟法人、推进管理提升销售合同（不含税）单价金额300元服装总厂卖单价格单价金额260元销售总公司内部利润单价金额10元销售总公司（运费、销售费用）单价金额30元分厂卖单价格单价金额240元服装总厂管理费用单价金额15元服装总厂内部利润单价金额5元裁剪班组157元缝纫班组70元包装班组13元材料150元工费价值7元材料价值10元工费价值60元材料价值6元工费价值7元以图为例，模拟法人在生产经营环节促进管理提升的控制点，（六）模拟法人机制运行的最终目的公司指标的全面实现BECDA划分责任主体制定考核办法确定考核目标推进管理提升严格薪酬考核第四部分模拟法人产生的效应及成果PART3PART4PART5PART1实施流程PART2PART3PART4PART5PART1实施流程PART2PART3PART4成果展示PART5PART1PART2第四部分模拟法人产生的效应及成果模拟法人成果展示模拟法人产生积极效应积极效应及成果模拟法人运行机制带来的积极效应效应1提升管理人员成本管理意识。改变了员工不关心、不算账现状，如今全体成员主动关心、积极分析成本。效应2提升各级人员成本管理能力。由不知如何分析问题转变为认真分析问题，积极查找漏洞并制定解决办法。效应3提升工业信息化的发展水平。2012年公司启动“两化”融合项目，开发适合公司发展的管理软件和技术软件。效应4以年度预算为抓手。通过职责划分板块，确立各核算单元，有效控制了成本效应5促进内部管理的改革。先后调整了业绩考核办法，更科学的修改了指标的计算、考核办法，改组、重组企业内部机构，市公司的管理更精细化第四部分模拟法人产生的效应第四部分模拟法人产生的成果2012年全年，服装总厂各部门通过管理取得以下成果：1、采购部加大材料采购控制力度，通过招标采购，比质比价，询价采购，集中采购等，实现采购利润1604万元；2、成立运输中心，整合运输资源，加强物流运输管理，节约运输成本147万元；3、成立CAD制版中心，集中管理分厂制版工序，利用信息化技术资源共享，提高效率的同时降低原材料消耗266万元。4、运用预算目标管理生产分厂降低能耗187万元5、公司可控管理费用、制造费用、销售费用同比降低3.99%。第五部分“两制”、“两个中心”“五个体系”的关系PART3PART4PART5PART1实施流程PART2PART3PART4PART5PART1实施流程PART2PART3PART4PART5三者关系PART1PART2第四部分“两制”、“两个中心”“五个体系”的关系“两制“”两个中心““五个体系”三者之间是相符相承的关系“五个体系”建设主要包括：预算指标体系、责任体系、跟踪体系、评价对标体系、考核激励体系。从“五个体系”内容来看，模拟法人属于五个体系内容的延伸和具体实施方法，二者是相互补充，相互包容。“两个中心”建设更是将责任主体深化为“利润中心”和“成本（费用）中心”，强化模拟法人主体的职责（是属于创造利润的？还是属于控制成本的？）指导了各中心今后的管理工作。结束语公司通过不断的探索、创新管理模式，从深化“两制”运行到“五个体系”建设再到“两个中心”管理，一步一步科学设立考核指标、建立有效地考核体系，使全员成为管理中的一环，充分调动了全体员工参与管理的热情，为今后更好地开展“学台塑、降成本、提劳效”的工作打下了良好的基础。结束语