公共部门人力资源管理重点整理

公共部门人力资源管理重点整理1、公共部门与私人部门的含义：P1公共部门是指以公共权利为基础，依法管理社会事物，并提供公共物品，以谋求社会公共利益为目的的组织体系，包括行政管理部门，公共事业组织，社会中介机构和由政府投资举办的以国有制运行的公有企业等。私人部门指私人领域的行动主体，是参加市场交换活动的各种组织和个人。私人部门并不排斥政府的干预，但政府干预只是为了弥补市场缺陷。私人领域的顺利运行离不开契约和诚信，而契约执行和争端裁决还需要有独立于市场之外的力量——公共部门。2、职级与职等职级是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为统一级，实行同样的管理，给予同样的报酬。职级的职位数量并不相同，少至一个，多至数个。它是录用、考核、培养、晋级人员时，从专业程度和能力上考虑的依据。职等是在不同职系之间把指责轻重、工作繁简复杂情况以及任职资格条件充分相同的职位归入同一等。同一职等上职位的劳动报酬相同，所有的职位都可以归入适当的职等。它是工资、待遇、奖惩、调整的依据。（职位、职位分类等概念见P13）3、管理与善治P2“善治”就是使公共利益最大化的社会管理过程，它的本质特征在于它是政府与公众对公共生活的合作管理，是国家向社会回归，善治的过程就是一个还政与民的过程，是政治国家与公民社会的一种新型关系，是两者的最佳状态。善治的构成有以下四个要素：（1）公民安全得到保障，法律得到尊重；（2）公共机构正确而公正的管理公共开支；（3）政治领导人对其行为向其人民负责；（4）信息灵通。这四点概括地表现为法制、有效的行政管理、职责责任制和政治透明性。善治是政府与公民之间积极而有成效的合作，这种合作成功与否的关键是参与政治管理的权力。公民必须具有足够的政治权力参与选举、决策、管理和监督，才能促使政府并与政府一道共同形成公共权威和公共程序。保证公民享有充分自由和平等的政治权力的现实机制只能是民主政治和法制，这样，善治与民主法制便有机地结合了起来。善治只有在民主政治的条件下才能真正实现，没有民主，善治便不可能存在。而这一切，都是以法治为基础限制政府权力的产物。善治概念与无效的或低效的管理活动格格不入。善治程度越高，管理的有效性也就越高。4、人力资源计划与人力资源开发的含义人力资源计划有广义和狭义之分，前者是指以组织的战略目标为基础，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，动态地筹划和安排人力资源管理工作；后者则指公共组织根据自己战略任务的需要，科学地预测和分析变化环境中的人力资源供给与需求状况，制定必要的政策和措施以确保在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，使得人力资源的动态供求得到最佳平衡，并保证组织和个人的长期利益得到实现。广义的人力资源计划还包括总体规划、培训开发计划、绩效与薪酬福利计划、人事关系计划以及人力资源预算等。P9公共部门人力资源培训是指国家行政机关、国有企事业单位以及人事行政主管机关根据政治、经济、社会和科技发展的需要以及职务的要求，通过各种形式，有计划、有组织地对公职人员进行的以提高其政治素质、业务素质和管理绩效为主要目的的继续教育和训练活动。人力资源开发就是一定组织根据一定要求通过培训与其他工作改进员工能力水平和提高组织业绩的一种有计划性和连续性的工作。P22它是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。5、公共部门人力资源开发的内容P24公共部门人力资源开发的基本任务是提高公职人员素质，使其具备有效的参与经济和管理所必备的体力、智能、技能及正确的行为模式、价值体系和劳动态度，其主要内容包括人力资源的技能开发、心理开发和伦理开发。A.人力资源的技能开发：通过教育和培训，特别是职业培训不断提高劳动者的技术素质，从而达到提高效益的目的。B.人力资源的心理开发就是运用心理学的有关原理和方法，通过优化人的心理素质，提高其心理发展水平，保证其心理健康，为人力资源的整体性及深度开发提供良好的基础。人力资源心理开发的有效途径：自我心理开发，包括良好的意识倾向开发、健全的社会人格开发、健康的心理素质开发；社会心理开发主要包括目标创新、强化激励管理、开展心理教育和建立心理服务体系。C.人力资源的伦理开发：主要研究公共管理工作中公职人员的道德理想、道德信念、道德观念、道德情感、道德教育、道德品质、道德规范、道德控制等一系列伦理问题，其目的就是要求公职人员树立责任感、义务感、道德感，树立事业心、进取心、同情心，唤起良知、恻隐之心和羞耻之心、是非之心。同时公共劳动论理学还包括提供公共服务过程中的公职人员之间的人际关系，如谦让、团结友爱、尊重等。6、公务人员工资原则P28（1）按劳分配原则：根据“劳”的数量与质量多劳多得、少劳少的、不劳不得（2）定期增资原则：伴随经济的发展，工资也要定期增长。（3）比较平衡原则：既要与私人企业效率相比较又要考虑其他部门工资基本的平衡。（4）物价补偿原则：物价不稳定或过快增长的情况下，保证员工的实际工资不减少。（5）法律保障原则：以法律为后盾，保证公务人员工资的按时足额发放。7、公职人员管理的趋势的软化P2公共人力资源管理是以传统的人事管理为基础并借鉴了工商企业人力资源管理的基本理论和方法而发展起来的。大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三个简单阶段，总的趋势是管理的软化。从经验管理、科学管理到文化管理：（1）从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃；（2）从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃；（3）三种管理之比较：模式特征经验管理科学管理文化管理年代特点组织控制领导管理中心人性假设激励方式管理重点管理性质1769~1910人治直线式外部控制师傅型物经济人外激为主行为非理性1911~1980法制职能式外部控制指挥型物经济人外激为主行为纯理性1981年以来文治学习型组织自我控制育人型人自动人、观念人内激为主思想非理性与理性相结合8、对公务员管理的方法思路：公务员的管理有法可依，有章可循。也就是说，把长期以来党和国家干部人事管理的经验，特别是近十年来建立和推行公务员制度的经验、开展干部人事制度改革的经验，加以认真的总结，同时适当借鉴国外人事行政管理中有益的科学的管理办法，在此基础上，形成科学合理的公务员管理规范，以推进公务员管理的科学化、民主化和制度化。1）法律上，建立健全公务员方面的法律法规2）经济上，3）心理上，9、学习这些原理方法对提高我国就业竞争力的启示（莫有答案，自己发挥。）一个人的素质高、能力强、态度好，可视为人力资本充足，相应地，就能在用人单位的招聘、面试及甄选环节中顺利过关，就能在未来的职业发展中脱颖而出，体现为强就业竞争力。所以，提升就业竞争力，概括地说就是杨昌济先生提倡的“修学储能”：增强思维能力与实际动手能力，提高综合素质，增储自身人力资本，有针对性地提高自身与用人单位人力资源需求的匹配耦合。一、夯实基础，拓宽口径：注重专业知识的应用性转化。二、培养素质，提高技能：优化素质技能结构三、转变观念，多面开花：以退为进，曲径通幽10、P21案例“问题出在哪”的分析（百度之，原题原答案再现）问题：问题一：纵向短路无论培训公司多么有名，培训的投资多么庞大，如果忽视了决策层、管理层和操作层之间的联系，在培训中就会出现三个层面的纵向短路，导致“好的想法得不到贯彻”受训员工一旦发现他们所参加的培训并未真正引起管理层（直属领导）的关心和重视，他们的积极性当然会受到挫败，培训的权威性和有效性也会大打折扣。决策层本以为通过培训可以实现预定的战略发展目标，可实际却恰恰相反，甚至从此对培训工作失去信心。问题二：良苦用心无人知该公司制订的培训计划显然不是深入基层进行调研后得出的，而是根据企业现有岗位需求进行编制，因此才会出现学的东西用不上，培训计划既无特色又无针对性。再加上员工素质参差不齐，培训需求各异，就造成了一部分自身素质较高、有充电需求的员工因工作繁忙失去培训机会，而另一部分则因培训与需求的脱节，无法正确理解决策层的培训意图。问题三：消化不良管理层仅仅希望被培训后的员工能够有所改变，工作得更好，却并不关心员工如何才能运用培训所得的知识、技能来产生更好的工作绩效，认为培训是培训专家的事，殊不知培训效果是有弹性的。很多培训在当时只是给人以启发，但如果企业没有后续的效果转化措施，或在培训期间给受训者安排繁多的具体工作，员工怎能对培训中所学到的东西融会贯通?学习的自信心及激情必然大幅衰退。事例2中，员工对培训不重视或产生排斥也就成了情理之中的事。问题四：仅仅轰轰烈烈还不够该公司花了许多的时间、精力和金钱在培训上，却忽视了对培训效果的严格考核与评估，轻视了对培训结果的总结与反思，在一轮又一轮的培训中，相同的问题和不必要的损失不断再现。SATE系统解决方案由此可见，企业培训问题的产生原因并不完全在于培训公司和人力资源部，它牵涉到整个组织系统，包括：决策层（高层管理者）、管理层（各部门经理）、公司的激励制度、公司文化、公司部门结构与关系。要改变企业培训投资效益低的状况，就必须从系统的角度重新审视企业的培训管理。据此，我们提出SATE（即“Support（领导支持机制）”、“Analysis(需求分析机制)”、“Transfer(成果转化机制)”、“Effectiveness(效果评估机制)”的英文缩写）系统解决方案，就是一种高效培训管理模式，以供参考与借鉴。1）领导支持机制成功的培训管理尤其需要企业决策层和管理层的参与和支持，否则培训工作从源头就会被卡死，因此必须建立领导支持机制。a、建立畅通的沟通渠道。无论是企业内部培训还是外部培训，企业的决策层必须与培训操作层（培训部门或培训公司）进行沟通，坦诚相待，使操作层明确企业的需求，将企业的真实需要编制到课程中去尽可能地防止培训内容与本企业的核心价值观发生冲突。b、建立起“360度评价体系”，将“培训重视程度”指标纳入其中。“360度”，顾名思义不仅上司可以评价下属，下属也可以评价上司。GE公司在考核制度中就引入了这一指标，GE规定：一旦管理者在考核中被下属打上“不注重培训”的烙印，将对其加资晋职产生严重影响，甚至失去领导资格。当然，这种考核制度要注重一定的保密性。2）需求分析机制需求分析报告的真实性直接决定了培训内容、培训方法和培训效果考核标准设计能否科学，是培训有效的前提。便就目前来看，其准确性和科学性受到了很大的质疑，而且企业的培训需求分析大多是短期和随意的工作，无法为培训效果评估及未来培训需求的测定提供详尽的材料依据。科学的培训需求分析机制应包括以下五方面的内容：a、企业的组织结构及战略目标；b、企业处理业务的方式和员工的行为准则；c、管理者对员工工作业绩的要求；d、顾客的需求；e、员工的自我评价。（这是最好的信息来源，能不能胜任工作员工比谁都清楚。）值得注意的是，培训需求评估的科学性不仅取决于分析的内容，同时也取决于企业与受训者需求的统一程度。所以，此环节还必须与职业生涯管理体系设计相结合。朗讯科技（中国）有限公司为每个员工制定职业生涯规划，制定员工一年和三年的奋斗目标。每年末对照上一年的规划进行检查和修改，重新制订下一年的规划，形成滚动发展的运作模式。3）成果转化机制培训的终极目标是增长企业自身的价值，使培训成果转化为员工的职业行为和企业绩效。因此，培训活动仅仅是一个开始，成果转化机制的建立才是问题的关键。成果转化机制应由以下三个相互独立的子机制组成：a、设计子机制。为了加速培训成果的转化，操作层在进行培训项目设计时应尽量注意培训活动、环境、反应与工作状态的相似性，利于受训者将所学技能顺利地转化到工作中去。一般而言，采用情景模拟、视听培训、行为模拟、角色扮演、管理游戏的培训方法。b、激励子机制。分为物质激励和精神激励，我们推荐建立技能工资体系。在此工资体系中，薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩，有效促进员工参加培训的积极性，提高员工将培训成果转化为工作技能的主动性。该制