人力资源管理基础知识讲义ppt课件

人力资源管理HumanResourceManagementMOMO2培训目的•让公司管理人员了解现代企业人力资源管理理念与基础知识。•明确自己在企业人力资源管理实践中的基本职责。3培训内容第一部分：人力资源管理的基础知识1、人力资源的概念2、人力资源管理的作用与任务3、人力资源功能模块4、现代企业为什么重视人力资源管理5、现代企业HRM与传统人事管理的主要区别6、竞争淘汰机制第二部分：现代企业人力资源管理职责分工体系第三部分：劳动政策法规的基本规定4第一部分：人力资源管理的基础知识人的管理，是激励还是控制？谁的利益最大化？物质的还是精神的？让谁满意？让谁不满意？5序言•人性本善也本恶•人是自觉的但需要控制•人最重要也最昂贵•人需要尊重也需要管理•人人皆是缺点人才•人力资源是可以无限开发但却只能有限利用•人的管理是一门多样化的管理科学61、人力资源的概念•人力资源是存在于人本中的经济资源，用于反映人所拥有的劳动能力，是由企业支配并加以开发的，依附于企业员工个体的，对企业经济效益和企业发展具有积极作用的劳动能力的综合。7双赢8•选、育、用、留四大核心功能92、人力资源管理的作用•企业演进：劳动密集型→资本密集型→人才密集型•员工管理：督导式管理→训练式管理→开发式管理•员工地位：资本雇佣劳动→劳动制约资本→劳动创造资本•资本化进程：人工成本→人力资源→人力资本•人力资源具体结构性，为企业创造了80%效益的员工，往往只占总工比例的20%——“二八原理”。•人力资源的作用：能动性（调动员工的积极性）可变性（开发运功的创造性）组合性（加强员工的协作性）10任务•目标：事得其人、人尽其才、才有其用。•任务：吸纳人、使用人、激励人、培育人、留住人。113、人力资源功能模块（战略性人力资源管理）组织绩效薪酬福利绩效管理培训与开发甄选招募人力资源规划12企业人力资源管理大厦业务管理双向沟通人力规划培训开发绩效考核报酬认可（选）（育）（用）（留）文化与价值观、战略目标13人力资源管理价值链图价值创造价值评价价值匹配谁创造了企创造了多价值如何业的价值少价值分配144、现代企业为什么重视人力资源管理人对企业意味着什么？•资本家是船，品牌是帆，文化是魂，人才是本。——海尔集团•办公司就是办人。——联想集团•人力资本增值的目标优于财务资本增值的目标。——深圳华为公司•与其是购并企业，不如是购并人才。——SISCO（思科）总裁15人力资源·员工的核心专长与技能·企业竞争优势•员工的核心专长与技能一旦形成，竞争对手在短时期内难以模仿，将为组织赢得竞争优势。16案例（一）联想•办公司就是办人—人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源是比资金、产品等更重要的资产；—确立联想人的概念，将联想人创成中国社会人力资源概念系统中的知名品牌；—在塑造联想产品的品牌形象的同时，塑造联想人的品牌形象。17案例（二）海尔•海尔的成功说到底是人力资源开发利用的成功，是现代企业管理者科学与民主相结合的管理方式的成功。海尔认为企业发展之本就是个人价值的实现，员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑和提升了企业发展的层次和目标。张瑞敏称，“海尔成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们又不断催生新人才的一个非常好的机制……”。185、现代企业HRM与传统人事管理的主要区别传统人事管理现代HRM成本管理价值资源被动反应型管理活动主动开发型非生产非效部门性质直接带来效益和效率益部门的生产与效益部门执行层管理地位决策层以事为中心管理特点以人为中心“进、管、出”管理功能工作设计、人职匹配、人员开发、保留19•人力资源究竟是企业的资源还是企业的成本？—大多数企业，一旦要削减成本支出，首先想到的就是裁员和减少劳动报酬，许多企业人力资源管理的核心功能仍然是控制人工成本，而不是增加报酬支出，不是如何提高企业人力成本支出/投资的回报率。—从竞争角度来看待企业的薪酬问题，高薪酬有助于吸纳和留住优秀人才，高工资所带来的高生产率足以补偿工资成本的增加，降低劳动力成本并不一定提高组织竞争力，视薪酬支出为投资，而不仅仅是成本。206、竞争淘汰机制•竞争淘汰的理念—企业内部没有竞争淘汰，企业整体将被市场所淘汰（许继电器）—5%的淘汰率是企业的生命线（许继电器）—今天工作不努力，明天努力找工作（海尔）—谁不勤奋，就让谁贫困（长沙卷烟厂）·竞争淘汰的形式—GE的活力曲线，每年淘汰10%—海尔的三工并存，动态转换，竞争上岗，末位淘汰21企业中的三种人投入＜回报投入＞回报偷懒者奉献者打工者投入=回报22三种人转化（一）离开公司无能者、懒惰者进入奉献者经常吃亏偷懒者变偷懒者奉献者由投入＞回报→得越来越多投入=回报打工者打工者向偷懒者看齐由投入=回报→投入＜回报23三种人转化（二）评价：使奉献者不吃亏，逃离报酬：使奉献者多拿使偷懒者偷懒者奉献者变成打工或者逃离公司打工者打工者向奉献者看齐24连续的考评结果应用于人力资源开发ISA任职资格标准BIICIIIDIV0月度25图示说明•I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，可重用和提拔使用。•II类员工工作表现不稳定，且情绪不稳定，查明原因，重点帮助解决思想问题，调动工作积极性。•III类员工工作表现呈下降走势，可能是能力跟不上工作的要求或情绪持续低落，如为前者安排培训，后者重点是调动积极性。•IV类员工表现达不到要求，且能力不够，需转岗或降级使用。26第二部分：现代企业人力资源管理职责分工体系27•现代企业人力资源管理的三个层面—人力资源部门的专业职能管理—管理者的人力资源管理—员工的自我开发与管理•企业人力资源管理并不仅仅是人力资源部的事情，而是所有管理者与每一位员工的职责。28企业人力资源管理职责体系（一）任职资格招聘录用薪资福利HR部门的责任职业规划培训开发HR部门与管理者的共同责任授权与绩效考核辅导交流管理者的分配工作责任29企业人力资源管理职责体系（二）职能直线部门责任人力资源部门责任1、提供工作分析的有关资料2、使部门人力资源计划与企业的战略协调一致3、对申请人进行面试，综合HRM部门收集的资料，做最终录用和委派决定4、对升降、调迁、奖惩和辞退做决定1、工作分析的编写2、制定人力资源规划3、申请人背景调查，记录和保管好人事档案4、落实直线经理的有关决定，提供咨询1、提供培训开发需求和待培训者名单2、指导员工设计个人开发计划3、指导员工在职培训与开发1、制定并实施培训开发计划2、为员工发展提供咨询3、规范在职培训与开发的纲领1、提出绩效考核的标准2、对本部门的员工进行考核、面谈3、协助人力资源部门进行岗位调查，帮助确定员工的任职资格等级，为报酬水平的确定提供依据4、对下属奖励方案提出建议，对下属工资水平提出建议，参与公司的奖酬决策5、提供本部门员工对报酬和福利的需求信息1、评审各部门绩效考核标准，设计考核程序和方法2、指导各部门主管进行绩效考核3、对绩效考核结果进行统计、分析提出处理意见4、倾听员工对考核提出的申诉，对特殊事项进行仲裁5、进行工资调查，以确定合理的报酬水平6、协助进行人工成本核算7、制定公司的报酬和福利规划8、进行报酬管理，遵守国家有关政策招聘与用人培训开发考核与报酬30•人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作，而是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者升迁与人事待遇的重要因素31人力资源专业管理者的功能定位•人力资源管理者必须由业余选手转变为职业选手•人力资源管理者的角色=战略伙伴+员工代言人+变革的推动者+职能专家与顾问32人力资源专业从业人员的素质模式精通业务业务敏锐性顾客导向外部关系个性特质企业的价值观可信判断力勇气精通专业组织设计员工筛选与配置考评与薪酬辅导与咨询雇佣关系、沟通掌控流程与变革关注质量倡导变革流程导向33第三部分：劳动政策法规的基本规定34•劳动法第25条：劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的；（四）被依法追究刑事责任的。35•劳动法第26条：有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十天以书面形式通知劳动者本人：（一）劳动者患病或者非因公受伤，医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。36谢谢大家！