采购培训手册(12)库存管理与科学订货

2019/9/21采购管理内训教材（12）库存管理与科学订货二零一三年一月2019/9/221、库存管理的目标2、库存管理的方法3、库存管理的重点与难点寻找最佳库存控制点2019/9/23哪一个门店库存更合理？：库存：5222608元销售：2387108元库存天数：65天周转次数:5.6次库存：1890542元销售：1683489元库存天数：33.7天周转次数:10.8次超市经营核心技术——库存管理超市A(2000㎡)超市B(800㎡)2019/9/24※保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存表现：加快周转\释放资金\减少损耗\减少人力\优化陈列缺货：缺货是生意的杀手库存大：周转慢则综合成本高一、库存管理的目标2019/9/25保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存销售是经营目标，而有效的库存管理与控制是实现销售的方式一、库存管理的目标2019/9/26库存控制的目标库存天数=平均库存成本月销售成本年库存周转次数=月销售成本金额月平均库存成本金额*30天×12店逐级扫描关注各级末10名的情况；重点：零销量品|\零库存品\高销量品部门大组类单品162019/9/27练习（一）：1、A门店每月销售百事可乐金额为9.5万元，月初不含税库存为3.5万元，月末不含税库存为2万元，请计算该门店百事可乐的库存天数。2、B门店休闲食品8月份的销售金额为56万元，平均库存成本为80万元；C门店休闲食品8月份的销售金额为90万元，平均库存成本为86万元；请比较二个门店休闲食品8月份的库存水平。2019/9/28库存控制的目标店22天百货45生鲜5天食品16家电22服装45家居30大家电15天小家电30天洗衣机15天X牌洗衣机X牌X规格的洗衣机积压：换位置降价促销积压：缩排面退货删除新品——扩排面增订货量加快订货频率针对各级发现责任人针对各级发现整改对象针对各级设定整改目标期限2019/9/29库存天数指标参考（一）：业态库存天数年周转次数大型综合超市28-30天12-16次标准超市25天14-16次便利店20-22天18-24天2019/9/210库存天数指标参考（二）：酒水饮料20天家庭用品50天清洁用品22天文化用品52天休闲食品28天休闲用品52天干性副食26天大小家电35天食品24天鞋35天冷冻冷藏15天非季节服饰35天熟食3天季节服饰50天鱼课15天百货45天蔬果杂粮10天面包3天肉课7天生鲜7天合计全店28天2019/9/211二、库存管理的方法1、订货：科学订货（数量，周期，单位）2、收货：品质、数量、时间准确拒收\全收3、仓库：合理库存大\小4、陈列：丰满5、数据：确保准确6、退货：退货管理与控制7、重点商品的控制2019/9/212二、库存管理的方法（一）订货：科学订货（数量，周期，单位）1、系统生成自动建议补货定单2、关注各种非固定因素:促销、天气、竞争等；3、订货周期：4、订单金额：5、重点订单：季节性商品与促销商品的控制6、订单跟进2019/9/213（一）订货控制库存太大——沉重的包袱库存太小——错过商业机会/犯罪科学订单2019/9/214自动建议订单：=（订货周期+厂商到货所需天数+各种因素所造成延误到货天数）×日均销量–订货时库存–在途数量+单品最小陈列数量（一）订货控制订单审核：主管、部门经理、店长（超过3万元/单）、现付（采购）2019/9/215练习二1、拉芳洗发水200ML通常7天定一次货，供应商送货周期为3天，该洗发水销售量平均约为40瓶/天，单品最小陈列量为16瓶，已订货5件（每件24瓶），仓库现有库存8件，请计算它的建议订货量。2、康师傅红烧牛肉方便面125通常3天订一次货，供应商送货周期为2天，日平均销售量为480袋，单品最小陈列量为12袋，已订货0件，仓库现有库存40件，请计算它的建议订货量，并指出它的存货管理存在的问题。2019/9/2162.1.2订单——价格价格：1、与报价单完全一致2、不含税进价3、税率另记4、单位订单确认：订单发出去与对方确认收到后，若对方24小时内没有异议，则视为收到订单，并可以按照订单完全实施。2019/9/2172.1.2订单——频率频率：1、按品项走（例如:碳酸饮料明细、果汁明细…）2、按订货周期走：A＋类商品：每周订两—三次（周一（三）、周三（五））A－类商品：每周订一次（周二（四））B类商品：十天订一次C类商品：15天—30天订一次信息部提供相应单品信息报表2019/9/218•总部统一订货易于准确控制；采购责任重大；容易形成官僚低效；需要：完善的操作程序；强大的系统支持；成熟的技术；齐备专业的人才。分店订货高效，切合实际；灵活，及时跟踪；容易判断失误；采购与营运矛盾（库存过高，退货协调等）分析：总部订货与门店订货2019/9/219（二）收货管理及控制一、严格按订单收货：1、数量：A、大于订单数量——严格按订单收取；B、等于订单数量——按订单收取；C、小于订单数量——按实际数量收取；《供应商送货支持率》——对供应商的考核以实收数量为主！2019/9/220一、按订单收货：2、价格：——按低价格收货——《收货价格差异通知单》防损控制点（二）收货管理及控制2019/9/221供应商订单——收货部验货——填《订货验收单》——主管审核——系统确认——打印《入库单》（一式四联）供应商收货部财务部电脑部票据流与信息流如果系统中没有入库，则无法销售，或成为负库存商品，严重影响销售与库存（二）收货管理及控制2019/9/222票据流与信息流：——《入库单》每天交给财务部；——填写《每日收货汇总表》包括每个部门收货笔数、单品数、收获金额——信息录入必须在收货口铁将军把关，严防作弊（二）收货管理及控制会单制2019/9/223条形码：商品信息的数据符号，由不同组合的数字和粗细不等的竖线组成，通过电子扫描，可以读取该商品的信息。国际上通用的条形码由13位数字组成。在超市中，商品采用全条码管理是必须的，对于自带条码的商品可利用自带条码，无自带条码的商品，供应商向商家购买，送货前贴好。条形码在超市中的应用：商品基础资料录入过程：一种商品有唯一的条形码，区别于其它商品；条形码——商品的身份证条形码管理2019/9/224要求所有的供应商送来的商品都有标准国际条形码，否则，购买店内码店内码粘贴标准：——原来条形码不能扫描，则店内码覆盖原条码（垂直覆盖）——不能弯曲（弧形）——不要影响美观（如杯子贴在杯底）条形码——商品的身份证条形码管理2019/9/225仓库建帐仓位管理先进先出防鼠、防潮批次管理无散货每月盘点与滚动式盘点通过存货监督业务仓库面积在不影响销售的前提下越小越好仓库面积《卖场面积10—30%（三）仓库管理与控制2019/9/226•货架陈列控制按照销量控制排面固定商品陈列位置脱销商品留空位，并及时补货关注促销品库存量（促销陈列位置：堆头、端架等）定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品注意部门排行销售末位商品。一货一位（四）陈列管理与控制2019/9/227积压商品：缩小排面-退货-删除换位置-促销-清仓甩货要坚决：回笼资金，减少损耗，减少人力，减少顾客挑选难度，提高店铺形象；•畅销品扩大排面-增订货量-加快订货频率普遍现象：畅销商品的高周转掩盖了滞销品的积压。0102030405060百货食品生鲜销售库存（四）陈列管理与控制2019/9/228（五）确保数据的准确信息系统是超市的现代化帐本；确保信息系统数据准确不仅仅是信息部的事情；数据准确需要每一个业务环节的紧密配合（数据录入—收货—销售—退货等）库存真实与否也是考核店长的一个指标2019/9/229负库存分析为什么会产生负库存？1、编码一品多种销售规格：如最小销售单位与组合包装混淆2、未入库就匆忙下卖场3、店内码粘贴错误4、赠品转销售时未办理入库5、收货部办理退货手续时错误退货6、其他因素2019/9/230库存更正一、可以库存更正的情况：1、盘点更正；2、赠品/厂商补损的库存更正供应商赠品转为正式商品——增加库存（零进价）；滞销品由供应商转为赠品——减少库存3、破损/报废商品的库存更正4、被盗商品的库存更正5、分店间转货的库存更正6、收货错误的库存更正7、商品窜号的库存更正2019/9/231库存更正二、库存更正程序：填写《门店库存更正申请单》——店长审核——交电脑部严格的库存控制2019/9/232（六）退货管理与控制一、前台退货：1、收银动作中的退货——是否退的是这个SKU?退少？退多？——是否退的是这个顾客？退给亲戚/退给朋友？2、客服部退货——退货汇总表——客服台有POS，POS机的日结——当日退货的清点并送回楼面（防损部一起）退货必须要由主管来退！信息系统中库存增加，资金减少2019/9/233（六）退货管理与控制二、后台退货（供应商退货）1、滞销品退货（双方界定滞销的标准：3个月？销售数量未达到总数量的30%?）2、质量问题商品退货：按照合同规定3、损耗补偿：实物或款项（总回款额的1—2%）2019/9/234二、后台退货（供应商退货）1、明确规定退换货的方式：——退换货单书面通知供应商后14天内领取，否则由超市自行处理——填写《供应商退货处理表》，清仓甩卖2、已办理退货手续但商品未拉走的供应商，在14天内如果未拉走，则处以每天3‰的滞纳金3、经销商品的退货，一定要经过财务审核把关，方可退货，千万别退红了（六）退货管理与控制2019/9/235三、其他退货：1、防损部罚没商品：当天登记，三天内办理退货手续（退回楼面）；2、团购部客户样品：《携入携出单》（不超过3天）3、场外销售（六）退货管理与控制2019/9/236重点商品的控制•关注高价值商品库存：如高档烟、酒、服装、家电；•关注高销量商品库存：是否有足够的库存？订货量、订货频率是否合理？•关注零库存商品：是否曾订货，是否曾送货？是否曾上架？是否已终止？•关注高库存商品：每周库存排行前50名商品：分析原因•关注负库存商品：每日出负库存报表，查明原因•关注滞销品库存：每周出部门销售后50名商品•连续4周无销售商品•关注负毛利销售商品：库存天数高的商品应重点关注！（七）重点商品的控制店长重点关注2019/9/237比例分配法0102030405060百货食品生鲜销售库存2019/9/238•明确店\组\大中小分类\单品的相关目标：例22天400万•反复培训，调整难题组•警示：用广而告知的形式贴出最末X名（组类单品），形成业务气氛•创立运营管理评估要求，库存水平==店长水平•总部下达指标，发起运动，检查考核，发奖表扬升职，极大重视。•店铺随时检查，每月评比，及时调整。库存==现金•缺货是犯罪：库存低者要加大排面\普遍：畅销品的高周转掩盖滞销品的积压•抛货要坚决迅速：手中的1元远胜将来的10元，损耗\人力\占排面•增加顾客挑选难度，有损店形象•保留必需品：组织结构表中有的单品不能删除\但可缩小排面(通厕灵\去渍牙膏•要保证丰满感觉，考虑节日促销周末等因素（八）库存管理及控制要点2019/9/239三、库存管理重点与难点——库存异常报表商品编码品名日均销售数量现有库存数量标准库存天数实际库存天数最大货架储量最小货架储量最大库存数量安全库存数量091102可口可乐12036015712×612×2120×15=1800120×3=3602019/9/240库存异常报表分析3.1.2异常情况分析：1.超越库存天数标准——库存过大？销售太差？2.超越最大库存数量——超越警戒线，注意控制3.超越最小货架储量甚至脱销——分析原因：采购员（门店）为何不能及时下订单？供应商为什么不能及时送货？是否存在人为因素？2019/9/241四、库存管理重点与难点——盘点为什么库存不真实？为什么每次盘点都不准确？2019/9/242盘点•为什么要盘点？•何时盘点最佳？•盘点流程与注意事项•盘点四部曲四、库存管理重点与难点——盘点2019/9/243•商品盘点是库存管理的一部分，是公司资产与负债平衡的基础•盘点质量的保证可有效评估一段时间运营绩效。•对营采具有