集团公司组织手册部门职能高管岗位职责

***医院投资管理组织手册华清集团组织手册华清集团二零一七年二月***医院投资管理组织手册目录一、公司企业文化二、二零一三组织结构图三、二零一三年公司层级关系图四、二零一三年公司岗位设置图五、二零一三年公司职能划分1、CEO的使命与职责2、职权系统表3、职能部门业务分担表及主要业务流程六、二零一三年公司职位说明书1、总经理职位说明书2、各总监职位说明书***医院投资管理组织手册一、公司企业文化繄人医院管理有限公司是一家通过医院产权交易和资产融合，医院经营管理等方式，致力于医疗产业投资、医疗产业的连锁经营的新型专业医疗集团公司。是生产妇儿、心脑专科连锁经营品牌医院、品牌院长、品牌专家的“机器”。核心价值观快乐工作，享受生活，创造价值，超越自我。工作不是负担，不是累赘，不仅仅是人生存需要；工作是人生命的再创造、是人潜能的释放、是人生命价值的升华。企业精神锐意进取，永不言败。今天挫折和失败是明天成功的积累。成功标志不仅仅是一个结果，更是一个漫长艰苦奋斗过程，是人生最高精神境界，是经历人生挫折和失败后经验总结量的积累和质的飞跃，是人生酸甜苦辣的品味与体验，是坚定不移执着追求和人生信念。员工行为准则真爱、和谐、尊重、快乐、创新、发展、敬业、忠诚、细腻、慎独、分享、团队。经营方针“适应市场、创造机遇、嫁接资源、和谐发展”***医院投资管理组织手册核心竞争力创造自我激励环境，开发管理和分享员工的知识和想象力。整合优化资本、人才和客户市场。搭建资本、经营管理、技术三个平台。打造多元化互补型职业院长和首席医生团队团队。培养和输出品牌院长和品牌首席医生。医院集团实行规模化、集约化、标准化的经营管理。创建首席医生技术品牌，提供“五星级”标准化服务。经营理念以人为本，以客为尊，以质为首。发展战略致力于创办以外科系统为主，突出高新诊疗技术特色，提供“个性化”健康解决方案的全国范围内连锁经营妇儿、心脑专科医院。整合优化区域性医疗资源，打造中国区域性妇儿、心脑专科连锁经营医院的品牌职业院长、品牌首席医生和品牌医院。战略目标1、公司成立初期1至2年内，在沈阳新建两所妇儿专业、心脑专业龙头医院即沈阳惠好妇女、儿童医院和辽宁安吉心脑血管疾病医院。2、公司成立初期1至5年内，兼并、收购盘活中、小规模医院资产。以沈阳惠好妇女、儿童医院为龙头，力争5年内在省内经济、交通较发达地区创建6～8家布局合理的妇儿连锁医院，总床位达到1200张，稳固占据辽宁地区30%妇儿医疗市场份额。以辽宁安吉心脑血管疾***医院投资管理组织手册病医院为龙头，力争5年内在东北三省省会城市创建3家心脑血管疾病连锁医院，总床位达到1500张，稳固占据东北三省心脑血管疾病医疗市场份额第一位，重点专业或专病达到东北领先、国内一流水平。3、公司成立初期5至10年内，在全国发达地区或大城市进行连锁经营，开发、建立、复制、扩张独特的运营模式。进行资本运作，在境内、外上市。***医院投资管理组织手册二、二零一七年公司组织结构图***医院投资管理组织手册三、二零一七年公司层级关系图2017年公司层级关系体系职务级别序号繄人公司所属子公司行政职务专业技术职务高级职员1执行董事2董事长3执执行行总总经经理理（（CCEEOO））4总总经经理理助助理理执行院长中级职员5人事行政部(人事行政总监)投资发展部(战略总监)品牌建设部(品牌总监)计划财务部(财务总监)副院长（院长助理）分院长6人事行政部（经理）市场部（经理）客户部（经理）临床部（经理）财务部（经理）信息中心（经理）临床医技科室（科主任）主任医师首席护士主任护师7副主任医师副主任护师高级会计师高级统计师初级职员8主管主管主管主管主管9专员专员专员专员专员主管主管主管主管主管主管主管主治医师主管护师会计师统计师10专员专员专员专员专员专员护士长专科医师专科护师11普通医师普通护师助理会计师助理统计师12职员职员职员职员职员护士13见习员工见习员工见习员工见习员工见习员工职员职员职员职员职员职员职员护理员职员14见习员工见习员工见习员工见习员工见习员工见习员工见习员工见习医师见习护士见习员工四、二零一七年公司岗位设置图执行董事总经理战略拓展部（战略总监）专科医院A专科医院B专科医院~专科医院N品牌建设部（品牌总监）人事行政部（人事行政总监）计划财务部（财务总监）物流中心（物流经理）人事主管行政主管招聘培训人事专员薪酬绩效专员文秘CEO秘书市场主管品牌主管客服主管项目主管项目评估主管信息主管预算审计主管核算主管出纳员采购主管理货主管储运主管各级权责类别招聘晋升、任免考核奖惩薪酬培训董事长终试：集团高管录用：签字签字结果：审阅签字结果：审阅签字结果：审阅签字总裁组织：集团人力资源部初试：集团人事行政总监/专业线经理复试（高管级）：总裁决定：总裁提案：总裁资格审核：集团人资部决定：总裁发文名：总裁组织：集团人力资源部直接考核：总裁仲裁：总裁提案：总裁、集团人资部决定：总裁发文名：总裁仲裁：董事会提案：集团人力资源部复核：总裁决定：董事会建议：集团职能部门提案：集团人资部与管理学院决定：总裁组织实施：集团人资部子公司分管副总裁组织：集团人力资源部初试：集团人事行政总监/专业线经理复试（子公司高管级）：副总裁决定：总裁提案：副总裁资格审核：集团人资部决定：副总裁发文名：副总裁组织：集团人力资源部直接考核：副总裁仲裁：副总裁提案：副总裁、集团人资部决定：副总裁发文名：副总裁仲裁：总裁提案：集团人力资源部复核：副总裁决定：总裁建议：集团职能部门提案：集团人资部与管理学院决定：副总裁组织实施：集团人资部总监组织：公司人力资源部初试：公司人资部总监复（终）试：总经理、集团分管副总裁决定：总经理提案：总经理决定：总经理发文名：总经理组织：集团人力资源部直接考核：总经理仲裁：集团人力资源部提案：总经理决定：总经理发文名：总经理仲裁：集团人资部提案：总经理决定：总经理建议：职能部门提案：公司人资部决定：总经理组织实施：公司人资部部门经理组织：公司人力资源部初试：公司人资部复试：总监终试：总经理决定：总经理提案：总监会签：公司人资部决定：总经理发文名：总经理组织：公司人力资源部直接考核：总经理或总监仲裁：人力资源总监提案：总监会签：公司人力资源部决定：总经理发文名：总经理仲裁：人力资源总监提案：公司人力资源部决定：总经理建议：各部门提案：公司人资部决定：总经理组织实施：公司人资部部门主管组织：所在单位人资部初试：人力资源部经理复试：部门经理终试：分管总监决定：子公司总经理提案：部门经理会签：所在单位人资部决定：所在单位分管领导发文名：子公司总经理组织：所在单位人资部直接考核：部门经理仲裁：公司人力资源部提案：部门经理会签：所在单位人资部决定：子公司总经理发文名：子公司总经理仲裁：公司人力资源部提案：所在单位人资部决定：子公司总经理建议：各部门提案：人资部决定：子公司总经理组织实施：所在单位人资部专员组织：所在单位人资部初试：人力资源部经理复试：部门经理终试：分管领导决定：所在单位人资部经理提案：部门经理决定：所在单位分管领导会签：所在单位人资部发文名：子公司总经理组织：所在单位人力资源部直接考核：部门主管仲裁：所在单位人力资源部提案：部门经理决定：所在单位分管领导发文名：子公司总经理仲裁：所在单位人力资源部提案：所在单位人力资源部决定：所在单位分管领导建议：部门经理提案：所在单位人资部决定：所在单位分管领导组织实施：所在单位人资部普通员工组织：所在单位人资部初试：人力资源部经理复试：部门经理终试：分管领导决定：所在单位人资部经理提案：部门经理决定：所在单位分管领导会签：所在单位人资部发文名：子公司总经理组织：所在单位人力资源部直接考核：部门主管仲裁：所在单位人力资源部提案：部门经理决定：所在单位分管领导发文名：子公司总经理仲裁：所在单位人力资源部提案：所在单位人力资源部决定：所在单位分管领导建议：部门经理提案：所在单位人资部决定：所在单位分管领导组织实施：所在单位人资部3、职能部门业务分担表2013年公司职能部门业务及流程说明书（战略拓展部）部门：战略发展部№：主管领导：总经理协管领导:主要职能医院投资、收购、兼并、控股、参股、托管租赁和转让等战略投资项目，医院经营管理模式建设。是公司战略与管理创新的研究部门，战略投资决策的组织与辅导部门，为公司中长期发展和大政方针出谋划策。业务相关部门公司各职能部门、各成员医院主要业务职责及分担业务行业研究战略规划并购整合协调与监督项目评估与控制其他1．对医疗行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪；2．对公司今后可能涉足的行业进行分析研究；3．对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪；4．对新业务的研究和战略可能性、适用性分析，提出战略投资行业研究报告；5．建立健全主导业务的行业信息数据库。1．协助总经理制订公司中长期战略发展规划；2．指导编制公司年度经营计划与实施措施；3．对公司战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施；4．公司总体经营状况及业务组合的分析与评估；5．协助和督促子公司的经营管理层建立有效的战略规划组织；6．组织各种专题战略研讨。1．负责拟订公司资本运营的整体方案；2．对公司今后的上市、合资、收购、兼并等资本运作做出可行性分析，提出方案建议，风险评估；3．对并购项目中控股企业公司治理结构、经营管理、组织结构、管理制度、业务流程建设以及经营层沟通、员工安置措施方面提出整体方案建议。1．建立健全战略拓展部的评价体系，定期进行评估和分析。改善和提高运营水平；2．对公司的组织结构和主要管理业务路程定期进行评估，提出调整方案；3．定亲进行偏差分析，跟踪关键因素，落实纠偏措施。1．出席公司外部各类相关业务会议；2．积极与外部战略合作伙伴建立相应的业务合作关系3．探索国际合作方案的可行性。主要业务流程见附图一岗位设置总监1名战略专员1名共计2名领导审定：审核部门：行政人事部部门负责人：投资流程（项目管理）制定工作细分结构图（可交付成果、任务、子任务、工作包、利益相关人分析、职责分派、时间表）质量计划风险管理前导图、持续时间、资源、关键路径、关键链、资项目甄选项目界定项目组织项目规划实施和监控项目交付和终止信息收集市场调研投资论证项目命名利益相关者分析成功衡量标准项目目标（规格、时间、成本、资源、监控）主要风险确认优先事项编写项目章程项目范围项目角色组织架构工作环境团队建设内部规则资金预算计划（成本分析、预算、人力资源和团队（资源甘特图、资源配置矩阵、图表、时间计划（工作日志、甘特图、计划网络图）记录评估行动衡量检查完成项目交付成果帮助项目结束的过渡活动客户签字表示项目的结束项目后审解决有争议的问题初步预算项目计划编制计划文档完工庆典项目的回顾与总结成本监控进度监控里程碑监控2013年公司职能部门业务及流程说明书（品牌建设部）部门：品牌建设部№：主管领导：总经理吴英协管领导:主要职能负责营销企划工作，巩固及拓展医院品牌，各专科医院的市场推广及客户服务工作的开展。业务相关部门公司各职能部门、各成员医院市场部、客服部主要业务职责及分担业务经营管理业务管理服务管理品牌管理行政管理1、按战略发展规划建立并完善公司连锁专科医院品牌建设体系及营销企划体系；2、组织实施、监控、领导与其相关的各项工作。3、巩固品牌建设及拓展，并围绕企业文化建设开展各项工作。4、组织实施市场调研、分析预测工作，并针对实际制定并实施营销举措。5、组织各专科医院的促销活动并不断创新。6、组织各专科医院建立医院外营销网络，不断拓展市场。7、对各专科医院的经营指标完成情况、营销业绩情况负有主管领导责任。1、按公司要求建立并不断提升各专科医院的业务体系与业务管理水平。2、按照统一的职业化标准不断提高各专科医院员工的业务素质与能力。3、统一品牌、统一管理确定各专科医院定位，不断强化各专科医院的特色，提高人文关怀的品位。4、率领各专科医院分析市场与销售趋势，合理锁定目标客户群。5、强化医院院面管理，不断提高卖场布置的科学化水平。1、按连锁发展的要求提升各专科医院员