零售企业采购绩效指标的具体制定——示例

绩效领域绩效指标及其度量方式b.1消费者投诉数量b.2供应商调查问卷中，供应商“一般”、“不满意”的百分比b.3运营部的投诉数量b.4超市内商品的品种数b.5供应商的交货一次性满足整个订单要求的百分比b.6供应商的产品范围b.7供应商交货准确率（可靠性）b.8瓶颈品项的断货次数b.9库存检查中被认定为有足够库存以满足期望需求的百分比供应的范围、数量及灵活性b)职能级目标成果的绩效度量方式与目标的例子客户满意（用户及流程中的客户）用户（内部及外部的）流程中的客户（其它部门、供应商、服务提供者）可获得性b.10供应商评级中，达到“优”的供应商的比率供应的可持续性b.11供应商的更换数量b.12关键品项、瓶颈品项的平均采购供应前置期缩短的百分比b.13供应商的平均采购供应前置期的计算：平均每天需要发送的订单数量平均每天发出的订单数量b.14常规、杠杆品项的采购前置期缩短百分比采购前置期的灵活性b.15在出现紧急情况下，供应商愿意缩短前置期50%来供应商品食品类的安全性b.16对食品类商品的抽查、检验中，不合格率b.17电器类供应商通过国家CCC认证b.18通过ISO10041认证的供应商数量比b.19通过ISO9001质量管理体系认证的供应商比率b.20退货的百分比：被退回货物的交货次数总的交货次数供应的范围、数量及灵活性采购供应前置期采购供应前置期的缩短质量供应商资质认证退货控制b.21退货价值的百分比：被退回货物的交货次数收到货物的价值创新b.22供应商推出新产品的数量占总量的比例信息b.23每个供应商提供市场信息的数量（如价格趋势、未来供需状况）响应性b.24供应商从问题提出到解决的时间供应商现场促销人员的服务b.25现在促销人员被投诉次数采购部门的行政管理成本b.26年度交通费b.27办公用品费用b.28管理成本b.29生产过程中成本的降低物流成本b.30对公司的进货物流与出货物流成本的降低采购价格b.31平均价格变动比率：实际支付的价格供应商最初列出的最低价格成本供应商的生产成本退货控制客户服务价格上涨时的价格规避b.32供应商上调某商品的价格晚于市场上此商品价格上涨的天数绩效领域绩效指标及其度量方式绩效领域绩效指标及其度量方式目的与目标明确的以公司战略为基础的采购供应目的的百分比职能结构拥有明确职务描述的员工的百分比IT支持系统由采购供应的IT系统（包括电子采购系统）记录的公司采购支出的百分比政策标准化管理（采购流程标准化）程序集支持性工具和技术未完全遵守采购供应流程的采购申请及订单的百分比与不同种类商品的供应商的关系公司直接采购的比例C.影响绩效的内部因素绩效度量方式与目标管理基础结构管理供应商供应商基础及关系性质公司的重大资本性支出分析，未来可预见性资本支出分析根据零售行业的市场竞争风险、购物方式变化引致的风险、经济周期波动带来的风险对非常规品项采购的百分比连锁店和经营面积百分比供应商分析方法：每位供应商的信誉、服务、质量、管理、响应等条件进行加权平均分析分析12个月中供应市场的关键品项、杠杆品相的百分比新的供应商数量：供应资源（质量、成本、交付、配送等）、供应市场分析在供应市场分析中未能发现质量问题的数量对于供应市场加强信息交流：及时更新信息较长的付款期限适当的折扣我方关键品项采购额占供应商业务的百分比商品采购的功能与原则匹配程度百分比管理流程明确需求与规划供应供应市场分析制定供应战略商品采购方法：直接采购、询价采购赊销方式、订约采购、书信电报、口头电话试控性订单采购等占总采购价值的百分比能够理解并接受与供应商的合作伙伴关系应包括采购供应战略之中的员工占用户部门员工的百分比根据供应定为模型分析不同种类品项的支出比例确认并评估每类产品的新的供应商数量商品质量被认为有文字证明并经过审查的供应商聘雇百分比供应商对超市的服务与响应进行记录评比分析供应商：可靠性、独占权、信息、道德、保证、长期关系等进行加权平均值（百分制）邀请供应商报盘完整的标准文件的制定订单的平均增加值在公开竞争中，收到新供应商的报盘的百分比对国际采购而言要求供应商以适当的国际贸易术语条款报盘并列出运输成本的合同的百分比供应商的邀请函使用下列文件合同的百分比：企业概况、合同范围及说明、标准合同支付条款及条件报盘时合同及说明书附加信息等制定供应战略评估初选供应商获取与选择报价在询盘或投标前已事先制定好选择标准、各标准权重及选择流程的合同的百分比使用以下方法评估报价的总支出百分比最低价格法最低所有权总成本法加权平分法用以下方式告知供应商未中标（邀请一个以上供应商投标）的百分比结果是以非正式方式通知的结果是以正式方式通知的转化为采购订单的采购申请的百分比在下订单后不得不进行改变的采购订单数量的百分比小的改变实质性的改变通过电子商务进行的采购交易的百分比：根据交易的数量进行计算根据交易的价值进行计算在某一数额下通过采购卡进行交易的百分比：根据交易的数量根据交易的价值进行加权通过以下方式进行的谈判的百分比具体的谈判的研究与计划流程，包括相关职能小组的参与设定具体的谈判目标及战略清晰地定义谈判者的角色及授权水平在实际谈判所涉及的条款中，其目标及战略完全或很大程度上反映了谈判的采购品项相应的供应战略的谈判次数的百分比在谈判中大部分或所有的成员都考虑到以下方面的问题的谈判次数的百分比谈判战略应关注双赢谈判的策略与方法应与环境相适应谈判结果被很好记录且其记录已得到谈判双方确认的谈判次数的百分比在谈判后就谈判的有效性及经验教训而召开公司内部会议的谈判的百分比经过谈判被转化为公司订单的合同的百分比获取与选择报价（接上页）谈判经过谈判的现金折扣数量书面合同的百分比根据行业标准级要求定制的合同的百分比根据公司的条款及要求制定的合同的百分比合同没有遵守已确定的供应商战略的相关条款或供应商关系要求的百分比基于性能规格或工作陈述的合同的百分比固定价格的合同与成本定价合同的比率以下条款或条件在合同中没有得到体现或被认为是不适当的百分比供应的持续性价格修正公式以下条款或条件没有在国际合同中得到体现或被认为是不适当的百分比国际贸易术语通则合同管理法后来被加以调整的合同的百分比履约保证金和担保在实际中得以体现及归档的百分比有关合同条款的信息在相关用户及内部用户中得到沟通的百分比明确采取下列合同管理活动的百分比明确合同实施风险并对之进行管理进度和项目计划的准备及执行工作质量计划的形成及实施准备合同管理合同谈判在实施供应商合同时，公司与供应商每月召开的总结会议的平均次数在方案执行前双方对合同实施中的变更有过正式确认的百分比合同执行中与供应商有过争议的百分比以友好的方式得到解决而没有上升到需要第三方介入的争议的百分比公司建立一个系统以确保将支付授权责任从合同授权中完全分离出来在公司负责人确认供应商已履行其合同义务后，才授权付款百分比。用电子转账来支付的价值占总价值的百分比收到发票后完成供应商付款流程的平均天数由于不适当的付款流程导致失去现金折扣或超额支出占采购总支出的百分比每次进货的平均装载重量增加为发现货物延迟的原因，对超过￥10000的货运物流前置期进行严格监控的百分比采用提供货物跟踪服务的运输设备，能在最多24小时内报告货物状态的货物的百分比管理合同管理合同（接上页）管理物流运输中损坏或丢失的百分比在决定仓库位置时，系统考虑以下因素所占的百分比：1、所服务的区域2、原材料的生产能力3、选址的条件及制约因素4、交通的便利以下系统分析为基础的仓库间运输的百分比：1、货运频率及数量要求2、运输工具类型及大小3、路线选择内部货运百分比（自己运输队与将货运职能外包给其他运输提供商的货运的百分比）公司运输时明确考虑到装载量因素的货运的百分比货物运输的次数占总次数的百分比在公司仓库设计的决策中系统考虑下列因素的百分比：1、在重量、体积及货物的搬运数量方面的通过能力2、所需的设备及设施3、所需的人员及其能力仓库空间使用效率实际使用的体积/可使用体积对仓库设施设备的投资增加的百分比对仓库管理人员的培训增加的百分比仓库设施能力的平均利用百分比库存品项的数量减少的百分比根据仓库品项支出分析的系统，对品项进行ABC分类管理物流管理库存经过系统地需求预测分析的A类、B类、C类库存品项的百分比：A品项B品项C品项由计算机产生的需求数据自动驱动库存品项进行补货的百分比由建立在计算机基础上的库存管理系统（包括服务水平、安全库存及订单数量的定义）驱动库品项进行补货的百分比：A品项B品项C品项对安全库存的检查频率(以周为单位）：A类品项及高风险或高影响的品项B类品项C类品项对每个收货，从收货地到仓库所需的平均时间缩短的百分比C.1设置条形码的库存品项的百分比C.2提货出错率C.3对不同品项实施库存盘点的周期（以周为单位）*A类品项*B类品项*C类品项C.4可接受的盘点数量误差率（+/-）*A类品项*B类品项*C类品项C.5可接受的盘点品项误差率（+/-）*A类品项*B类品项*C类品项C.6可接受的平均盘差品金额(元）*A类品项*B类品项*C类品项C.7提货所花费的平均时间（小时/天，以一周为周期）C.8每类库存品项每月的商品平均周转率*A类品项*B类品项*C类品项管理库存C.9库存保有率*A类品项*B类品项*C类品项C.10每月存货水平低于标准存货水平的天数C.11被处置的废弃库存品项的百分比定义角色与职责C.12拥有清晰的职位描述及年度工作计划的采购供应人员的百分比。*管理人员*专业人员*辅助人员C.13采购供应员工每周用于团队品项及团队活动的次数（2小时以上）C.14采购供应团队从组建到交付所需成果的平均周期（按月计算）C.15至少一次作为团队负责人的采购供应员工的百分比C.16至少一次参与团队工作的采购供应员工的百分比C.17由采购供应团队所完成项目的采购支出占总采购支出的百分比C.18采购供应人员认为作为团队的一员来进行工作能取得高效率或较高效率的百分比C.19因个人原因而影响整个团队工作的情况出现的次数（以年为单位）C.20拥有相关采购职业资格认证的证书的采购供应员工的百分比管理库存管理员工（采购供应类员工及其相关辅助人员）团队组织能力与培训C.21采购部门内部对人员进行能力打分，得分为优或者良好的员工百分比C.22采购部门所有人员对其部门管理者进行能力打分，得分为优或者良好的百分比C.23每个采购供应员工的平均培训小时数（以月计算）C.24每个采购供应员工的平均培训支出（以月计算，单位为元）C.25培训的期限间隔（以月计算)C.26采购供应人员认为培训有助于工作取得高效率的百分比绩效领域绩效指标及其度量方式根据零售行业的市场竞争风险、购物方式变化引致的风险、经济周期波动带来的风险对非常规品项采购的百分比连锁店和经营面积百分比绩效领域绩效指标及其度量方式供应市场情况d.1预期的供应可获得性供应环境：针对主要的采购领域：产品与服务）D、影响绩效的外部因素绩效度量方式与目标的例子能力与培训d.2预期的市场价格d.3库存水平d.4内部生产d.5采购价格预测的准确度供应商能力和绩效d.6新供应商的数量d.7供应商的平均能力d.8供应商健康d.9通过认证的供应商国家环境基础设施、法律、设备及服务等等d.10机场费用和税收d.11在港口的延误d.12当地银行贷款利率d.13应用有关环境保护的法律公司环境使命、目标及战略d.14公司整体战略d.15公司经营计划d.16采供供应绩效企业文化d.17公司培训组织结构及职能角色的明确d.18采购与物流的整合d.19采购支出占公司的总销售额的百分比d.20采购供应负责的领域d.21采购人员占采购部门人数的百分比工作技术d.22供应流程的检查d.23采购人员的受培训比d.24电子采购所占的百分比供应需求d.25采购申请价值增加的百分比d.26采购申请数量增加的百分比d.27采购申请的单项数量增加的百分比投入财务资源d.28采购预算占采购支出的百分比d.29分析采购预算中的比例人力资源d.30采供供应员工占公司总员工的百分比其他职能的流程投入d.31无错误的采购申请的百分比目标比