电网企业价值创造能力建设研究

电网企业价值创造能力建设研究【摘要】价值最大化是企业的终极目标，将推动企业价值创造能力的研究，是战略领域探讨的热点。在梳理企业价值创造能力相关研究和电网企业经济特点的基础上，文章提出电网企业价值创造能力的三维架构和实现路径，并针对电网企业策略提出了评价企业价值创造能力的指标体系模型。基于电网企业价值创造能力由主动承担社会责任、提升盈利能力、资产管理能力以及经营风险管控能力构成，引申出实现上述四项功能的实现路径：主动承担社会责任、深化资产全生命周期管理、预算精益化管理和财务集约化管理。【关键词】价值创造；社会责任；资产全生命周期管理；预算精益化管理；财务集约化管理；评价指标社会资源的分配以价值为导向，企业存在的意义就是要创造价值——为社会创造价值、为股东创造价值、为客户和员工创造价值。全面理解企业价值内涵，加强价值能力建设，是实现电网企业可持续发展的战略需要。一、电网企业价值创造能力的内涵（一）企业——创造价值的组织企业的生产经营过程，是价值形成、价值增值和价值实现过程的统一，而价值规律的作用，本质上要求企业最大限度地追求经济利益和效率。因此，企业在本质上是创造价值的一种组织形态。（二）企业目标——企业价值最大化以企业价值最大化作为企业的理财目标是现代企业发展的必然要求，有利于企业长期、稳定、健康地发展，促使企业在生命周期内追求价值的持续增长。（三）企业价值——价值创造能力、持续发展能力企业价值是企业现有盈利能力和未来发展潜力的综合体现，表现为企业的价值创造能力和企业的持续发展能力，从企业追求价值最大化的目标看，体现在两个方面：一是创造经济价值，促进企业自身经济价值的提升；二是创造社会价值，促进企业与人类、社会和自然的共同发展。企业的持续发展能力要求企业在行业内具有综合竞争优势，同时应具有不断学习和创新的能力。电网企业在生存发展过程中，驱动其通过经营管理活动创造价值的能力体现在企业品牌文化、经营业务、管理支持以及适应环境发展四个层面。因此，电网企业价值创造能力是一个三维结构，包括盈利能力、资产管理能力、经营风险管控能力以及承担社会责任能力（见图1）。二、价值创造能力建设目标和实现路径（一）价值创造能力建设目标通过采取科学合理的管理手段，提高企业收益水平，使其保持持续、快速、科学的发展，提高企业的核心竞争力，是企业价值创造能力建设的最终目标。1.科学合理地调配各种资源合理调配企业内部经济资源，使其经营规模与地区经济规模更加适合，整体布局更加合理，创造经营效益能力进一步增强，是构建科学的业务发展战略、培育价值创造能力的首要目标。2.严加防范经营操作风险企业经营操作风险控制是一项长期的任务，需要相关人员的共同努力。通过企业价值创造能力建设加强防范操作风险的环境建设，建立健全操作风险的评估机制，提高分析和辨认实现预定目标发生风险的可能性，有效控制经营操作风险，是企业价值创造能力的关键目标。3.提高管理效率通过企业价值创造能力建设，对现有管理方式进行结构性调整，集中归口管理，提高企业各项资源的使用效率和经营的总体质量，在减少风险成本的同时创造价值，以有限的资源投入创造最大的产出，是企业价值创造能力的根本目标。（二）价值创造能力建设实现路径模型企业价值创造能力系统反映一个企业的规模、结构、管理进步与可持续发展的状况，是对企业经济价值链全方位的评价。基于战略分析和战略选择的基础上，企业价值创造能力建设应通过提升“盈利能力、资产管理能力以及经营风险管控能力”三项能力、抓住“预算精益化管理、资产全生命周期管理和财务集约化管理”三个落脚点，构建“企业价值创造能力评价指标体系”，将企业中长期发展战略转化为具体任务和具体指标，战略的源动力就会发生多米诺激活效应和协同效应，推动财务管理工作向更纵深的方向发展，全面提升企业价值创造能力。按照价值创造能力建设路径图，财务管理应以价值创造能力建设为核心，着力提升企业盈利能力、资产管理能力以及经营风险管控能力，而这三项能力则需通过深化预算精益化管理、资产全生命周期管理和财务集约化管理工作来实现。1.预算精益化管理凡事“预”则立，不“预”则废。预算精益化管理的总体目标是：以提升企业资源配置能力为目标，通过以业务为基础，管控为链条，切实提升预算管理的档次，使预算管理工作囊括企业最广泛的物质资源和人力资源，将管理责任具体化、明确化，建立起涵盖企业全部经营管理活动流程完备、功能齐全、层次分明、责任明确的一体化管理系统，推进预算精益化管理，优化资源配置，促进企业经营业绩指标达到并保持国际领先水平。主要策略是：（1）通过搭建“纵横相间，互为补充”的精益预算管理体系，对电网企业的业务活动依据各自归属的业务性质进行定义和分类，串联了各个层次独立分散的业务信息，使其既分离又相互联系，各自为不同的专业和使用者服务，实现了财务、业务管理的闭环控制。（2）完善层次分明、管理有序的预算管理流程。整个预算管理过程分为以下三个阶段：一是编制过程的“精细化管理”。在预算编制过程中，要充分发挥预算管理委员会和职能部门的作用，部门预算由基层单位根据实际业务需求提报，经财务部门合理测算后实施；专项预算需经归口职能部门进行业务评审；公司层预算还需经公司绩效管理委员会会审合格后，方可纳入财务预算执行方案。二是执行阶段的“全方位参与”。各业务预算经审批合格转为财务预算后进入预算执行阶段，在业务执行期间采用比例分析、在线监控等方式超前监督预算进度情况，对各业务环节可能发生的指标异常情况发出预警信号，财务部门对各业务职能部门进行监督和干预，对业务预算数据提出指导性意见。三是反馈阶段的“全过程控制”。对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行财务业绩评价，并结合二维对标及绩效管理模式，跟踪考核预算执行情况，实现财务管理的计划、控制、分析一体化。（3）以优化企业资源配置为目标，开展中长期财务规划，按规划路径实现经营业绩的不断提升。（4）完成预算管理信息系统上线运行，实现预算编制、分解、下达、调整、监控全过程在信息系统的管理。2.资产全生命周期管理资产全生命周期管理既是一种先进的管理理念，也是一种科学的管理方法，能够在电网资产安全稳定运行的前提下，实现整个生命周期成本最小，从而推进电网企业的成本节约和效益提升。在电网企业全面推进资产全生命周期管理是提高价值创造能力的有效途径。（1）建立先进的管理策略建立先进的资产全生命周期全过程、闭环管理模式和分层、分类管理体系，以“流程管理”代替传统的“职能管理”，并以全方位的评估考核，先进、统一的信息化平台固化业务流程、采集业务信息、建立分析体系和决策模型，落实各项管理措施，实现资产全生命周期管理系统最优的目标。（2）构建协调各管理环节的业务流程资产全生命周期管理需构建协调各个管理环节的业务流程，以核心流程贯穿资产管理的全过程，通过协调各具体业务流程之间的衔接关系，建立完善的闭环管理机制。同时，在整个资产全生命周期管理的各个业务流程环节，将实现价值流、物流、信息流的三流合一。（3）优化跨部门协作管理模式的组织结构由既有组织架构以职能驱动的“条块化管理”模式转变为以“流程管理”为导向、流程与职能结合驱动的跨部门协作管理模式，促进管理部门之间、管理层次之间进行充分的信息共享和交互并建立制度加以保障。（4）建立评估资产管理绩效的考核体系为促进对资产全生命周期管理的持续改进，需建立全面的、兼顾先进性和可行性的资产管理绩效评估考核体系，以衡量资产全生命周期管理工作的效率和效果。关键绩效指标主要包括资产使用可靠性、使用效率、使用寿命和生命周期成本的指标，覆盖资产全生命周期管理的各个方面（见图2）。（5）构建运行高效的资产管理信息系统由于资产密集型电网企业电网资产数量大、品种多、业务量大，信息化系统具有数据精确、运行高效等特点，建立资产管理系统是企业实现资产全生命周期管理的重要手段。信息系统的实施以互通的流程实现无缝链接，以固化的流程强化责任。借助信息系统的实施，各部门、各环节将被有机组织结合起来，构成一个强有力的整体系统，获得更大的整体功能。3.财务资源集约化管理集约化的“集”，就是指统一配置人力、物力、财力、管理等生产要素，集约化的“约”是指在以节俭、高效为价值取向，获得降低成本和高效管理的优势。对于电力企业而言，通过实施财务集约化管理，重点推行会计核算、资金、预算、产权的集中管理，以统一会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程和组织体系为基础，以会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控为主要目标，充分发挥企业的整体合力，从财务管理角度推进企业价值创造能力提升。三、价值创造能力评价指标体系“不能量化就无法衡量，不能衡量就无法管理”。电网企业应建立一套能反映电网企业经营运行状态的、能够评价企业价值创造能力的指标体系。以下是笔者结合管理实践制定的指标体系，以供参考（见图3）。该体系主要从绿色、安全、服务、可靠、经济和规模六个维度，围绕企业社会价值和经济价值为核心，以资产运营能力、资源配置能力和经营管控能力等方面反映企业价值创造能力，并实行分层次、分类别的管理。体系可以系统地从注重社会价值的绿色环保、安全运行、客户服务，以及体现经济价值的企业规模、经济效益、电网可靠性六方面评价电网企业的价值创造能力，从众多指标中搭建起企业的目标，寻求社会价值与经济价值综合最优的平衡点，并通过横向与同行业对标，推动企业精益化管理，有助于提高企业价值创造能力；纵向将评价指标层层分解，落实到业务部门、生产单位，甚至到具体岗位，有助于实现企业上下目标一致，共同创造价值最大化。【参考文献】［1］迈克尔·波特.竞争优势［m］.北京:华夏出版社，1997.［2］王毅，陈劲，许庆瑞.企业核心能力：理论溯源与逻辑结构剖析［j］.管理科学学报，2000（9）.［3］邹国庆，于桂兰.企业竞争优势理论综述［j］.经济学动态，2004（8）.［4］谭新生.基于动态能力观的企业国际化战略［j］.经济问题，2004（4）.［5］周治翰，蔡芸，胡汉辉.能力发展循环支撑下的企业持续竞争优势——基于动态能力的分析［j］.管理科学，2004（4）.［6］邹昭烯.企业战略分析［m］.北京：经济管理出版社，2001.［7］中国企业家调查系统.企业家对企业社会责任的认识与评价——2007年中国企业经营者成长与发展专题调查报告［j］.管理世界，2007（6）.［8］杜胜利.cfo管理前沿——价值管理系统框架模型［m］.北京：中信出版社，2003.［9］汤谷良.企业财务管理［m］.浙江：浙江人民出版社，2000.［10］张茂华.借鉴国际电力管理先进经验，走我国电力市场化改革之路［j］.电力技术经济，2002（4）.［11］刘树杰.我国电力市场化改革中的政府监管［j］.中国电力企业管理，2002（10）.［12］徐浩旬，王距.垄断冰释催生电网“无悔举措”——成功应对电力市场化带来的挑战［j］.中国电力企业管理，2003（6）.［13］于东智.股权结构、治理效率与公司绩效［j］.中国工业经济，2001（5）.