(XXXX)复习内容：企业形象战略与组织文化建设

1企业形象战略与组织文化建设中科院心理所社会与工程心理研究中心王詠Email:[e-mail]一、CIS、企业形象与品牌引子：企业识别vs.品牌识别1、形象力——企业力的新要素企业竞争力的三要素：商品力：指企业通过产品质量、价格、设计、多样化等表现出的实力。销售力：体现在营业服务网、商品供应系统、促销工作和营业员的工作能力等方面的实力。形象力：表现为知名度、好感度和信赖度。2、企业形象是什么？社会公众基于直接或间接的自身利益，经过对企业各种信息的选择和加工而形成的对企业实态的整体性认识和评价。特性：主观性、概括性和整体性、可传播性、个别性与共同性、稳定性与可变性。3、企业形象的功能(1).心理功能：对该企业及产品偏爱和更高的评价对该企业的忠诚和认牌购买的行为倾向具有一定的防御力有利于增强企业内部的向心力和凝聚力(2).市场营销功能：有效促进企业的营销业绩；企业形象与销售额之间的正相关。4、CI的由来1956年，小托马斯继任IBM总裁。就公司的特性形象请教工业设计大师艾略特.诺伊斯。诺伊斯：必须有意识地在公众中留下一个具有视觉冲击力的形象标志。5、CI在全球的发展60年代，欧美。如CocaCola70年代，日本。如马自达、大荣百货、日本第一劝业银行70年代末80年代初，台湾地区和韩国280年代末，中国大陆。如：太阳神6、企业识别的几种学说(1).视觉设计说——五六十年代标志着企业之间的竞争从传统的质量、价格等硬件竞争转入了非价格、非产品等的软件竞争。进一步拓宽了企业的思路和眼界，具有重要意义。局限是把企业识别归结于简单的视觉设计。(2).行为表现说强调过程，把重点放在企业行为的调整和改革上。基本思想：更重要的是企业的价值准则、风格、个性及企业内外环境沟通过程中的各种活动及行为方式。(3).战略管理说：从企业对外界特别是市场适应的角度来解释企业识别。社会现实：竞争、消费者细分、定位理论企业的市场定位及战略发展规划是企业识别的本质(4).企业识别系统：(日)中西元男等，系统论的观点企业识别是一个系统，它包括三个子系统：MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）。企业识别系统的组成及各部分的关系。图（例）三个子系统各自包含的内容7、不同类型的CI模式(1).美国式CI：偏向市场营销，竞争导向的视觉传达设计与全体运用项目的统一规划，即“VI型CI”。(2).日本式CI：偏重于MI、VI的企业文化型CI。日本的民族性与价值观；二战后日本的劳工制度——企业内部的凝聚力——“亲和”、“敬业”3(3).中国式CI：（讨论）8、CIS的目的就是为了塑造企业形象吗？[例]（日）加藤邦宏：CI是一种借着塑造企业形象，注入新鲜感，使企业更能引起外界注意，进而提升企业业绩的经营方法。CIS的目的：内强企业实力；外展企业形象。9、CIS是什么？CIS是企业基于对自身定位和战略的准确把握，确立适合自身发展的经营管理思想并通过各种组织的规章制度贯彻执行，同时通过各种企业活动、员工行为和外在视觉标识向公众传达企业形象，从而达到企业识别的效果。它是一个长期的、动态的过程。10、CIS的框架和思路VIBIMIVIBIMICISVIBIMICISVIBIMI拼盘式交集式指导式系统运作模型411、企业形象战略的六阶段流程图CIS实施流程二、实态调查--顾客满意度1、马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(MalcolmBaldrigeNationalQualityAward)美国商务部1987年设立，目的：奖励质量成果和质量管理方面表现优秀的美国公司。(1).评价标准30%，顾客满意度15%，人力资源利用15%，质量保证15%，质量结果10%，领导才能9%，质量战略规划6%，信息及其分析(2).顾客满意度的8个子项对顾客要求和期望的认知程度（50）；顾客关系管理（30）；顾客服务标准（20）；对顾客的承诺（20）；对质量改进要求的解决（30）；顾客满意度的确认（50）；5顾客满意效果（50）；顾客满意度比较（50）(3).对国家质量荣誉奖章的获得者的要求应能利用顾客满意度调研达到以下目标：了解顾客要求和期望制定服务标准衡量满意度识别发展趋势与竞争者比较同时，还应能运用调研及其他数据进行间接的交叉比较，使组织上下信息畅通，改进解决顾客抱怨的方案，并改善公司对顾客的承诺。2、顾客满意度调研目标确定导致顾客满意的关键绩效因素评估公司的绩效及主要竞争者的绩效判断轻重缓急，采取正确行动控制全过程3、顾客满意度调研的内部计划（4-6周）确定公司内部参与制定计划阶段的人选；了解组织各层次将如何获得并利用调研结果；给“顾客”下一个精确的定义；列出一个顾客名单和调研分析阶段所需的重要的分类顾客名单；向员工和主要顾客传达调研的意图；组织全员参与调研过程，开展讨论，明确调研的目标和问题。4、顾客满意度调研的外部计划选择一家市场调研公司（技术、能力和经验、成本）6-8周确定关键的绩效指标；4-6周调查访问的设计实施；4-6周分析调查结果；1-2周提出建议1-2周5、确定关键绩效指标的过程(1).与员工面谈；(2).分析间接测量顾客满意度的标准；6(3).对顾客进行定性研究，确定初步的要求和期望；(4).对顾客进行定量研究，达成一致的要求和期望；(5).分析结果；(6).向组织呈交结果；(7).确定最终的关键绩效指标；(8).与员工达成共识。6、普遍的绩效指标（例）(1).与产品有关的绩效指标价值——价格的关系产品质量产品利益产品设计产品可靠性与统一性产品或服务的范围(2).与服务有关的绩效指标保修期或担保期送货服务处理顾客抱怨问题的解决(3).与购买有关的绩效指标礼貌沟通获得的难易和方便程度公司声誉7、确定关键绩效指标的行动计划——五个基本步骤(1).沟通调研的意图发布并与员工讨论顾客满意度调研的原因。与主要顾客讨论调研的动机，请求他们给予合作。(2).开展内部调研与公司主管、销售代表和顾客服务人员座谈；研究表扬信和抱怨信；熟悉间接测量顾客满意度所显示的趋势；请求组织各层次提供信息；计划组织各层次如何获取和使用调研结果；7通过组织全员参与项目过程形成其责任感。(3).对顾客展开定性研究确定公司顾客；就如何指导对顾客的深入访谈和焦点小组访谈制定方案；实施调研；用顾客的词汇、语言及特殊用语来设定初步的绩效指标。(4).对顾客展开定量研究根据定性研究中的信息制定目标；准备访问设备；开展调研；从步骤3中建立的初步绩效指标系列中选择关键的绩效指标。(5).与组织成员复审调研结论与顾客、员工复审调研结论；修正、改进绩效指标；最终确定绩效指标。8、定期调研一般按季或按年定期进行。影响调研访问频率的因素：处于产品生命周期初期的产品需要频繁的满意评价；除非竞争形势变化神速，一般而言已经打开市场的产品或服务不需太频繁的评价；频繁作购买决策的顾客需要较多的评价次数；利润分享、奖金补偿与顾客满意有关时需要更频繁的满意评估。9、如何利用调研结果图重要性——自我报告的/来自与总体决策结果的关联分析的8图关键绩效指标上的满意度评价结果图客户分类：满意度+忠诚度9三、行业与竞争形象分析1、ICIA工具包什么是ICIA：行业与竞争形象分析（IndustrialandCompetitiveImageAnalysis）前提：研究单一行业的企业；SBU（StrategicBusinessUnits，战略业务单位）。主要方法：(1).文献调研渠道：相关出版物、联网搜索、专业信息数据库/咨询机构；具体的信息来源：产业研究；行业商会；商业报刊杂志；公司指南和统计资料；公司文献；政府统计资料；百科全书。(2).实地调查：内部调查；外部调查。(3).专家意见征询(Delphi法)：采用邮件问卷调查法，分别向相关行业领域的专家提出问题；综合回函意见（第一次）并匿名反馈给各专家，再次征求意见；然后再次综合专家意见（第二次）反馈给各专家，将专家们对这次的综合意见的看法进行第三次整理、归纳、综合，得出比较一致的意见。Delphi法的标准实施程序：选聘不同领域的专家参加专家委员会的工作；第一轮意见征询：5-8个关于企业战略与形象定位的一般性问题，开放式问卷；整理得到的专家们的意见，得到半封闭式的第二张调查表；第二轮专家意见征询：同意程度及理由，以及新的意见；对第二轮调查结果的数据统计处理；第三轮专家意见征询：询问是否继续修改这些意见，对结果再次进行综合。2、行业吸引力分析(1).行业生命周期行业生命周期不同阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期分析不同时期的特点：买主及其行为、产品及其变化、营销、制造及其销售、研发、对外贸易、竞争、风险、毛利和利润、总体战略、企业形象战略。10(2).利润水平利润率高低与行业吸引力的关系；利润率变化幅度与行业风险。(3).技术水平行业技术处在技术生命周期的什么阶段？行业的总体技术水平如何？行业技术的变化节奏(发展速度)？行业技术的发展方向？(4).行业结构与市场容量社会对本行业的产品或服务的需求总量是多少？本行业目前的总生产能力多大？相对于需求量是过剩还是不足？行业内产品类型（原材料、零部件、整机以及不同的最终产品等）结构、比例是否合理？发展趋势如何？(5).规模经济效益曲线与经验曲线规模经济效益：随着产品生产规模的增加，单位产品的成本下降。•规模经济效益曲线：Y=X-a–Y——产量增加后与增加前的成本之比–X——产量增加的倍数–a——产量对制造成本的影响弹性系数经验曲线•经验曲线（ExperienceCurveEffects）：产品成本随生产经营工作经验的积累而减少的现象。•经验效益曲线：Cn=C1n-–Cn——第n件产品的成本–C1——第1件产品的成本–——累计产量对成本的影响系数(6).行业成功的关键因素（KFS）萌牙期加速成长期减速成长期成熟期衰退期重创新重效率重差异重细分重价格国内市场国际市场萌牙期加速成长期减速成长期成熟期衰退期重创新重效率重差异重细分重价格国内市场国际市场11目的在于：集中企业的全部/主要资源，投入到这些关键因素中去，以便形成企业的竞争优势。一般在6-8个以内。方法：比较法、市场分析法、需求-竞争分析法3、行业的竞争形象分析(1).五种力量——五因素竞争模型[美]迈克尔.波特的“五种力量模式”法——关于行业竞争的一种有效的分析方法.潜在竞争者、业内竞争者、替代产品、购买者、供应商.五种力量的竞争影响力得分：利害集团的得分=（X/n）IX——由管理者回答的所有与该利害相关集团的陈述或项目的分数之总和；n——就某利害相关集团来说，管理者回答陈述或项目的数量；I——根据管理者对最后几个陈述的回答，所得到的每一利害相关集团的重要性的得分。(2).第六种力量：政府、社会和环境政府作为供应商或买主的角色：粮食供应与军火购买；政府的产业政策的制定与政策倾斜；广义的第六竞争因素：政治的、法律的和社会的因素。(3).竞争程度：垄断、竞争与寡头根据行业中买者与卖者的数目及交易额以及产品的差别化程度，可分为：完全竞争（PerfectCompetition）垄断竞争（MonopolisticCompetition）寡头垄断（Oligopoly）完全垄断（CompleteMonopoly）124、内外形象匹配与战略选择(1).SCQD模型BCG模型：“增长率—占有率”矩阵分析模型；两坐标的内涵扩大：“吸引力—竞争力”模型。操作：SBU划分；通过市场调查，计算各业务单位的行业竞争力和相应的行业吸引力综合得分；绘制各业务单位的“吸引-竞争”矩阵分析图，做出SCQD战略类型分析及战略选择。SCQD战略模型群及战略选择第一象限：新兴产业—问号（Questionmarks）/”幼童”（重新制定集中战略、横向一体化战略、退出、清偿）第二象限：战略产业—明星（Stars）（集中战略、纵向一体化、中心多元化）第三象限：主要产业—金牛（CashCows）（中心多元化、混合多元化、合资）第四象限：剥离产业—狗类（Dogs）（收缩战略、多元化、退出、清偿）13(2).SWOT：内外