02中建商品混凝土有限公司管理诊断报告

2019/9/21卓有识度圆融会通中建商砼管理诊断报告中国最大的管理咨询公司声明本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。报告假设中建商砼及下属单位所提供的信息客观、真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对中建商砼及下属单位所提供的信息的有效性作保证。本报告旨在对中建商砼的管理水平进行诊断，主要是在管理上挑问题，找不足，而不是表扬、说优点，可能会有看法不同，也有些可能只是个别现象，所有问题不针对任何部门和个人；是针对管理问题提出改善思路，还不是具体举措，各类问题的具体解决方案将在下一步工作中提出。本诊断报告中所使用的中建商砼及下属单位所提供素材的有效采集终点日期为2012年4月20日。本报告内容仅限于中建商砼内部使用，未经中建商砼与和君管理咨询公司书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用。一调研回顾二背景分析三战略管理问题四组织与管控问题五内部运营问题六制度与流程问题七人力资源问题八企业文化问题九IT信息化问题十总体解决思路3目录项目组采用了访谈、问卷调查、资料分析等多种调查方法，保证获得信息的广泛性和准确性。和君项目组对中建商砼现有战略、经营管理状况进行了全面的调研分析。2内部访谈共完成了超过93人次的内部访谈，包括总公司企管部刘玉亮、中建商砼所有高层管理人员、中层管理人员和部分关键岗位人员，以及成都华阳站操作工（驾驶员、机修工）、西安等参观并现场访谈武汉亚东站、流芳站、青山站、汉阳站、新型建材厂、设备分公司、阳新采石厂；参观并现场访谈成都郫县站、华阳站、龙潭站、分公司等；参观并现场访谈天津塘沽站、临港站、分公司等；参观并现场访谈西安筹备组、沣谓站和操作工（驾驶员）等外部访谈供应商：亚东水泥、冀东水泥、鼎软软件等；外部客户：龙元建设、启航佳苑、南通大辰等问卷调查此次问卷调查282份，有效问卷273份，问卷有效率96.8%。问卷覆盖高、中、基层员工问卷分析主要采取频数分析法、交叉分析法内部二手资料分析公司财务报表、近年工作总结及工作计划、企管部、综合部、人资部资料等……外部二手资料分析行业协会报告行业网站和君资料库…在获得各类管理现象信息基础上，以理论为指导，对管理现象追本溯源，判断全局性主要矛盾和局部性管理问题，得出总体改善策略和具体改进建议。2理论指导作为阐述问题的借鉴普遍现象描述目前的做法或现象员工反映吸取多数人的看法局部判断对经营管理各个层面问题形成判断改善策略根据初步判断提出总体改善策略和局部改善建议原因分析初步分析现象的原因全局判断判断发展全局中的主要矛盾一线观察从一线观察和提取信息一调研回顾二背景分析三战略管理问题四组织与管控问题五内部运营问题六制度与流程问题七人力资源问题八企业文化问题九IT信息化问题十总体解决思路6目录受益于中国GDP增长和固定资产投资拉动，中国商品混凝土行业快速发展，年均复合增长率达到30.9%。中建商砼在近几年也获得了超出想象的高速发展，名列全国第四，区域拓展走在全国商品混凝土行业前列7•2010年，我国商品混凝土产量11.8亿方，同比增长47.8%；2011年产量达到14.2亿立方米，增长约20%。从2000-2011的12年间，产量增长近20倍，年均增速在30%以上。市场规模超14.2亿方，增速超过30%•2008年8月18日，中建商品混凝土公司成立。2011年，中建商混公司生产混凝土919万方，名列全国第四，三年复合增长率55%。西部建设生产混凝土586万方，排名第七；两者合计1505万方，超越华润水泥1383万方名列全国第一，世界第五（按2010年产量计）中建商砼发展迅猛，面临新历史机遇•目前中建商砼已拥有矿山(采石场)1座、搅拌站28座、外加剂厂4个、矿粉厂1个、砖厂1个，在武汉、成都市场占有率第一，并成功立足天津、西安、重庆、长沙等地中建商砼产业链和区域布局初见成效73.299.4139.1215.3285.4377.7478.1597.7687.4797.61,179.01,420.002004006008001,0001,2001,4001,600200020012002200320042005200620072008200920102011中国2000~2011年商砼产量（百万立方米）3503733773773785866007389191050115013830200400600800100012001400160012江苏铸本11重庆建工新材10上海城建9江苏名和8江苏伟业7西部建设6上海建工构件5金隅集团4中建商砼3冀东混凝土2上海建工材料1华润水泥2011年度商品混凝土企业十强产量（万方）2011年，中建商砼联合体（含一、四、五、六、八局，西部建设）共完成产量1865万方，超越华润水泥，占市场份额约1.1%中建股份的战略目标是“一最两跨”，坚持“五化”发展策略，中建商砼在中建股份的战略地位十分重要，属“五化”中总部直管的三大板块之一，同时即将完成中建旗下所有混凝土业务的资源整合，总公司对中建商砼版块提出了四大战略要求8建筑事业部房地产事业部①中建安装⑥中建钢构⑨中建商混基础设施事业部设计勘察事业部海外事业部④中建装饰中建园林⑦中建地产③中建市政⑤中建铁路②中建路桥中建电力中建筑港⑧中建设计（1）控制资源：确保资源（原材料）供应稳定、安全和低成本，获得稳定的工业用地，满足业务拓展需要（2）区域拓展：完成区域布局，形成华中、西南、华北、西北四大主力市场，并拓展到国际市场，渐次形成国内、国际一体化（3）支撑主业：为中建股份主业配套，形成业务支撑，整合系统内外部资源，成为国内混凝土行业的领导品牌,支撑中建股份品牌扩张（4）创新发展模式，实现高速扩张。到2015年，使中建商砼收入、利润成为同行业第一名中建商混板块肩负着中建股份的四大战略使命212653514196118388189271051十二大专业板块，1070亿规模。中建商混属总部直管的三大版块之一，按规模排名第9位，占3.2%中建筑股份为支撑总公司“一最两跨”和“五化”发展策略，即将实施中建商砼、西部建设和其他各局的混凝土业务资源重组，这也对中建商砼及领导班子提出了更高的要求，面临着以下发展机遇和重大挑战9中建股份“五化”发展战略对中建商砼意味着什么对中建商砼的发展机遇和挑战专业化以内部整合和外部并购的方式，组织优势资源打造一批占领高端市场的专业公司，成为效益支撑和品牌支撑加强对商砼行业的研究、探索，形成收益高、具有可持续发展的商业模式，在行业成为品牌最优、规模最大的龙头，为工程总承包业务的核心竞争力提供支撑在经营授权、资源配置、绩效考核等方面，建立起适合本行业特性的管理体系区域化在领域内选定重点经营区域，强化资源配置强度，保证资源在区域内实现统一配置、合理流动，实现区域的效益最大化和可持续发展总公司已正式实施房建业务区域化方案，东北、西北和西南“区域总部”已着手组建，负责协调经营行为、区域高端对接工作，重点是要获得当地行政机关的支持，同时亟需中建商砼为主业提供配套和支撑能够通过总公司央企的影响力，进行区域高端对接和争取资源，同时要通过自身强有力的资源掌控和业务保障能力，为主业提供配套和支撑标准化推动流程再造、体系梳理，在集团层面建立体系完整、统一受控的管理体系，包括商业模式、管控模式、组织架构、经营管理等各方面的标准化要求中建商砼在组织结构、部门职责、岗位职责、权责分工、业务流程、管理体系的标准化，各类审批表单、报表齐全，形成运营支撑系统的规范化按照上市公司的治理要求，建立标准化管控体系，并具有区域柔性，使得管控体系能够快速复制和适应各个新进区域信息化通过IT信息技术提升企业生产方式、经营方式、业务流程、管理方式和组织方式，提升管理的广度、深度、精度和速度要求中建商砼通过IT信息化系统将组织结构、部门职责、岗位职责、权责分工、业务流程、管理体系的标准化成果固化下来，形成运营支撑系统的信息化通过信息化建设，梳理和规范管控体系，将各信息系统的信息孤岛打通，为各级管理层面提供实时、准确的运营信息和数据报表国际化在全球范围内配置资源，开拓市场，不断提升集团的国际化程度（达到30%），通过国际化资本运作实现跨越式发展要求中建商砼在全球范围内为主业提供资源保障和支撑，甚至是通过中建商砼的国际化带动中建股份的国际化，为主业开路要具备国际化的视野、观念、思维方式和行为模式，选用一批国际化人才，能够通过全球范围内配置资源，在美国、中东、东盟、非洲等开展业务和资本运作一最：成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团；包含了战略目标、目标市场定位和经营特色。两跨：在2015年前跨入世界500强前100名，跨入全球建筑地产集团前3名。2015年要达到6000亿（900亿美元）我们认为中建商砼目前正在向高速成长、上市公司集团化治理阶段转变，面临新的发展平台，需要重新评估和细化发展战略，优化集团管控，让战略执行落地，实现跨越式发展，这是目前高层管理团队必须清晰理解的首要问题10规模/市场影响力发展阶段创业期成长期成熟期衰退期/新发展期重要的转折点：迈向下一个成长台阶的关键时期战略转折点（StrategicInflectionPoints）：就是企业的根基所在即将发生变化的那一刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样可能标示着没落的开端。——AndrewGrove快速发展面临的一系列问题？•如何评估战略和细化战略、评估中长期发展目标？•如何获取资源、业务协同？•如何优化合理的治理结构、管控模式、组织结构？•如何建立完善的管理控制系统、业绩考核和业务流程体系？•高速发展中怎样引进、吸收、融合、激励和培养各种人才？•面对来自五湖四海、七国八制的员工，塑造怎样的企业文化体系、互相融合？只有解决上述问题，形成授权清晰、责任明确的组织架构、管理机制、决策流程，实现管理精细化、流程规范化、生产精益化，并通过相关制度、流程进行固化、强化、IT信息化，才能不断提高运营效率和效果，为股东创造价值11战略发展规划组织管控体系管控模式组织结构权责体系业务管理系统（经营制度流程）市场营销资源采购生产制造技术研发质量安全物流交付客户服务信息统计服务支持业务保障系统、风险控制系统与IT信息化支撑系统人力资源薪酬绩效财务金融审计监察品牌形象企业文化法务与风险控制IT信息化系统1234战略目标管控体系制度流程支撑体系明确公司的战略目标（公司的发展方向和目标、使命是什么？）基于公司的战略目标明确采用什么样的管控体系（谁来管？）梳理和优化流程管理体系，包括核心业务流程和核心管理制度流程（怎么管？）提供支持服务、效果展现和业绩评价（管得怎么样？）整套系统构成PDCA的动态循环，将全套系统固化、优化，形成规范化、精细化的管理控制系统，实现公司业绩腾飞和战略目标我们将采用产业视角和“企业资源能力内部诊断三维模型”对产业和企业进行分析12①业务发展②经营成果③管控支持战略组织管控人力资源企业文化IT信息化研发采购生产销售服务利润率增长率风险从行业所处发展阶段来看，做大规模是硬道理。产业竞争不确定性依然很大，中建商砼要提早布局，占据产业有利位势，将规模做大，才能更好的聚集资源、抵御风险、把握机会。13100%80%60%20%40%0%公司数量MinMax产业集中度CR3*100%90%80%0%10%20%30%40%50%60%70%第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段初创规模化集聚平衡和联盟20%16%12%4%8%5101520时间（年）0%产业平均利润率平均利润率正标准差负标准差产业的演进是必然的、不可避免的、不能逃避的。产业的变迁决定了企业的变迁。产业的规模决定了企业的规模，而企业规模又具有重大意义。从企业竞争来看，产业集中化与产业整合是必然趋势。产业的周期性和阶段性决定了企业盈利能力及企业估值水平。从产业价值链来看，环节不同，盈利能力不同，对未来厂商在整个产业地位的影响不同。目前，东部的商混行业已经进入到成熟期，中西部地区刚刚进入快速发展期，但整个行业的规模化还没