企业组织结构类型

企业组织结构类型概念优点缺点适用范围直线型组织结构组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权1、结构比较简单；2、责任与职权明确(权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少)1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业职能型组织结构采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求(权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密)1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在劳动密集，重复劳动的大中型企业直线——参谋型组织结构按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。中、小型组织直线——职能参谋型组织结构结合了直线-参谋型组织和职能组织特征事业部组织结构集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业（集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放）规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化矩阵结构有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。（加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才）1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业多维立体组织结构跨国公司或跨地区的大公司虚拟组织虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。1.职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合变化比较快的任务。2.职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。3.职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务，有很强的专业技术分工；矩阵式组织以任务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。4.职能式组织是层级管理。下级的工作处于被动。矩阵式组织里员工的目标直接是任务，处于主动工作。5.职能式组织强调分工完成任务，矩阵式组织强调协调完成任务。项目管理中采用何种组织结构因项目条件不同则差别很大。组织结构适合企业外部环境变化，做到资源优化配置为原则，至于利弊也就要在具体环境中去衡量了直线型的：安利中国：事业部的：吉利：矩阵的：万科集团：企业组织结构主要类型及民营企业组织发展常见弊病一、企业组织结构主要类型组织结构反映组织成员之间的分工协作关系，设计组织结构的目的就是为了更有效、更合理地整合组织成员的力量形成组织合力，为实现组织的目标而协同努力。随着企业的产生和发展及机制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制、职能制、直线－职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制等。（一）直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式，其形式犹如一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成众块后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。其特点是：一条指挥的等级链（即从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令）、职能的专业化分工、权利和责任一贯性政策（即各级主管负责人对所属单位的一切问题负责），其结构如图1所示。类型优点缺点适用企业直线制◆结构比较简单◆命令统一◆权责分明◆缺乏横向联系◆权力过于集中◆对变化反应较慢◆小型组织◆生产技术和经营管理比较简单（二）职能制在职能式组织结构中，除主管负责人外，企业从上到下按照相同的职能将各种活动组织起来设立一些职能机构，如所有的营销人员都被安排在营销部，所有的生产人员都被安排在生产部等，这种结构要求主管负责人把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导，其结构形式如图2所示。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，或对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最为有效的组织形式。但由于环境趋向于不确定，组织结构逐渐向扁平化、横向结构的方向发展，几乎没有成功的企业能够保持严格意义上的职能式结构，企业必须建立横向联系以弥补纵向职能层级的不足，如建立各种综合委员会、内部跨部门的信息系统、各种会议制度、专职整合人员（如项目经理、客户经理等），以协调各方面工作，起到沟通作用。类型优点缺点适用企业职能制◆高专业化管理◆促进深层次技能提高◆促进实现职能目标◆只有一种或少数几种产品时效果最优◆部门间缺乏横向联系◆对外界变化反应较慢1.◆可能引起高层决策堆积、超负荷2.◆易形成多头领导◆中小型组织◆专业化组织（三）直线-职能制直线-职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按统一指挥原则对各级组织行使指挥权，其在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作，他是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。目前，直线-职能制仍被我国绝大多数企业采用，其组织结构图如图3所示。直线-职能制结构也存在着职能制结构之缺乏横向联系的弊病，也需要通过建立横向联系已弥补纵向的不足。类型优点缺点适用企业直线-职能制◆命令统一◆发挥职能部门优势◆分工清晰、职责明确◆稳定性高◆部门间缺乏横向联系◆可能引起高层决策堆积、超负荷◆易形成多头领导◆系统缺乏灵敏性◆大中型组织（四）矩阵制矩阵制组织结构是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它纵向是职能系统，横向是项目系统，项目系统无固定工作人员，随任务需要随时抽调组合，完成工作后回原部门。项目组既要服从项目管理，又要服从公司各职能部门的管理。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目，其组织结构图如图4所示。类型优点缺点适用企业矩阵制◆加强横向联系◆跨产品人力资源灵活共享◆反应灵敏◆高效工作◆受双重领导◆对于参与者的素质要求较高◆组织不稳定◆创新任务较多，生产经营复杂多变的企业，如项目管理企业、研发型企业、软件公司、工程企业等。（五）事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它是按地区、产品、市场或客户划分的二级经营单位，独立经营、独立核算、自负盈亏，既有利润生产和管理职能，又是产品或市场责任单位。适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式，其组织结构图如5如示：类型优点缺点适用企业事业部制◆有利于控制风险◆有利于内部竞争◆有利于专业管理◆有利于培养人才◆公司与事业部职能机构重叠，资源利用率低◆独立核算，缺乏协作性◆需要大量的管理人才◆规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业（六）模拟分权制有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业等由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，采用的价格也是企业的“内部价格”而不是“市场价格”，其本质是一个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。其组织结构图如图6所示：类型优点缺点适用企业模拟分权制◆有利于调动积极性◆中级分权，便于控制与管理◆沟通效率低◆分权不彻底◆素质要求高◆规模庞大的大型企业“兵无常法，水无常形”，企业的组织结构从来就没有固定不变或适用于一切“放之四海而皆准”的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展不断地调整、改革与创新。无论是直线职能制、矩阵制还是事业部制，还是其他热门的组织结构模式，关键是适应不同的外界环境与企业自身实际情况“量身定做”选择适合自己的组织结构模式。二、民营企业组织发展常见弊病：组织管理中的组织结构好比是一个人的骨架，组织管理中的部门、岗位职能设置、制度保障、管理流程确定又好比是一个人的肌肉与血液，必须确保它们的稳定性与协调性，才能保护身体器官，很好的执行指示和命令，支撑人体的运动过程。凭借过人的胆识、气魄与智慧，许多改革开放的“弄潮儿”经过十年、二十年的拼博已逐渐成为了国内自由竞争市场的中坚力量，企业的资本积累已达相当规模。但随着时代的发展和进步、市场格局的改变、竞争的日趋激烈，绝大多数民营企业面临着“二次创业”，此时固有的组织管理模式因存在不同严重程度的弊病却不能适应企业“二次腾飞”的需要，成为阻碍企业发展的瓶颈，企业迫切需要组织变革来改变“裹足不前”的困状。组织结构方面1、组织结构定位不清晰，不能适应企业发展的现状与战略转变需要，组织结构臃肿、机构庞杂、管理层级多、人员众多，造成办事效率低、流程复杂、执行力差，或组织结构单薄、功能不全等，组织“智商”未能对企业发展战略和快速变化的竞争环境形成有力支持；2、内控体系不完善，监督检查职能不完整，总部对分部管理失控或漏洞很多，尤其是母子公司多体制时的情况更为严重岗位职责方面1、部门职能、岗位职责、职权不明确，因职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮，效率低下；2、岗位任职要求缺乏或不明确；3、岗位做不到按需设置，按“人”设置情况普遍;4、因职责、职权含混不清，常造成管理流程通道不畅或堵塞人员结构方面1、人员队伍老龄化现象比较严重，思想固化，不利于新知识的吸收及创新；2、人员队伍学历层次普遍偏低，不利于企业的管