050412-诊断报告-fubo(汇总)

Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE1山西247厂管理诊断报告北大纵横管理咨询公司2005年4月Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE2工作计划访谈管理诊断报告撰写、汇报组织结构设计共4周汇报时间4月14日4月30日5月29日调查问卷共3周共3周薪酬激励、考核、竟聘上岗方案设计Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE3第一阶段工作回顾启动会3月16日•项目启动会•资料收集•确定访谈提纲•集中深入访谈中层管理人员54人次，高层管理人员人10次。基层员工11人次。•调查问卷设计•调查问卷发放、填写•调查问卷统计、分析•本次调查问卷总共发放490份，发放比例超过总厂目前在岗人数的20％。第一周第二周管理诊断汇报月日第三、第四周•问卷回收467份，回收比例95.3％，其中有效问卷433份，无效问卷34份。•厂区参观走访2次。•苏总、许总多次访谈•提交《管理诊断报告》•下一阶段工作安排Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE4导读发展战略实施建议内部管理综述Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE5247历史简要回顾上世纪八十年代，一度辉煌，年产大炮1000门，天安门迎接外宾的礼炮也是我们生产九十年代开始，军品投资减少，设备老化，技术落后，人才流失严重，新产品开发弱化，没有被列入保军单位民品从八十年代就开始研制开发，但是一直没有合适的拳头产品，进行批量生产94年以后，“大船搁浅，舷板逃生”，各个二级分厂积极开发民品，保证员工工资的发放；总厂积极进行军品科研，97年100突立项，有了一定的转机Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE6多数员工认为技术落后、设备老化、管理人员的市场经济意识淡薄是过去经济效益滑坡的主要原因62.60%19.60%10.90%61.40%38.30%35.10%30.50%12.00%8.80%6.50%1.60%0%10%20%30%40%50%60%70%技术落后、设备老化，产品质量下降员工队伍尤其是中高层管理人员观念、素质、能力等不适应市场经济发展的需要缺乏合理的分配和用人机制，即使有一些也得不到有效执行技术开发能力不足，缺乏有竞争力的军工产品受国家宏观政策影响管理控制体系不健全投资缺乏科学、有效的市场分析、论证，存在很大的盲目性企业资源分散，什么都想干，结果什么都干不好高层主要领导更换频繁用军品的管理模式管理民品在转民的同时，忽视了军品•1988年开始，随着国家调整产业结构，军品任务逐年锐减•改革开放后，市场经济改革逐步深入，247没有紧跟时代的步伐，及时培养市场意识，导致在民品的开发生产过程中，一直处于劣势。历史老、设备老、人员老、观念老Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE7市场意识的淡薄主要是因为计划经济的影响根深蒂固员工设计制造的高度计划性管理观念艰苦创业精神为国奉献精神自尊、自强勤俭节约“主人翁”意识强讲究奉献忠诚度较高计划严密质量意识强纪律严明时间观念强抱残守缺易产生自大、自满心态“主人不能下岗”，无法建立淘汰机制市场意识、危机意识、竞争意识弱主动性差依赖心理严重领导强调组织与控制命令的权威性职能分工过细部门间易缺少沟通和合作对问题的反应效率低正面影响负面影响不良后果科研、技改资金投入基本没有，技术落后，设备老化。科研、生产没有形成良性循环。大的民品做不了，小的民品不愿意做。企业的产品特性客观上影响了批量民品的开发、生产。市场相应速度慢，无法适应市场竞争。Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE8缺少激励机制和发展目标，员工对企业已经失去了信心53.10%61.20%64.40%56.40%65.00%61.30%50.60%58.10%64.80%61.00%59.00%62.00%49.80%61.20%64.20%0%10%20%30%40%50%60%70%全体员工职能处室二级分厂中层干部普通职工经营理念落后，缺少市场开拓精神和创新精神企业发展目标不明确，员工对公司发展没有信心决策盲目，缺乏足够的调研和科学论证组织结构臃肿，决策成本和协调成本太高缺少合理的激励机制，不能吸引和留住企业需要的人才资金短缺，成为企业发展的制约资源浪费严重，成本核算意识不强兵器工业集团以及国家的大力支持问：您认为目前的问题？不论是问卷还是访谈，大多数员工都表示企业没有明确的发展目标，没有合理的激励机制，留不住人才，企业的发展没有希望。Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE9大家一直认为强有力的领导班子依然是公司重组后成功的最关键因素40.20%60.00%46.90%40.90%45.40%65.00%38.70%42.90%36.30%55.40%50.90%39.00%42.00%75.00%44.00%33.00%38.50%54.40%47.10%43.10%0%10%20%30%40%50%60%70%80%全体员工职能处室二级分厂中层干部普通职工行业内的良好口碑科技研发优势总装优势（尤其是加工能力）产品优势强有力的领导班子团结、高效的中层管理团队敬业、朴实的员工兵器工业集团以及国家的大力支持重组公司的能否成功取决于强有力的领导班子，取决于领导班子的正确的战略决策Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE10247厂迎来了千载难逢的好机遇，目前的问题是如何抓住机遇，解决目前面临的管理难点，实现历史性的转变历史机遇–122突已经立项，并有望在短时间内定型批量生产，技改资金已经陆续到位，估计在最近2－3年大约有2个亿的技改资金进帐。–国家政策性破产已经进入倒计时，届时国家将会免掉2.6个亿的债务；并且把学校、医院、派出所、后勤三产等社会职能从247剥离到社会上。管理难点–选择什么的管理模式，是集权还是分权？–军品和民品应该抓的重点是什么？怎样才能真正实现以军为本、以民为主？–重组后采用什么样的组织结构来实现既定的战略目标？–目前的人力资源已经无法支撑战略目标的实现，以后应该构建什么样的人力资源体系？Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE11导读发展战略实施建议内部管理战略目标重组方案业务发展综述Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE12战略目标是组织前进的指明灯战略人力资源技术管理营销管理财务管理运作管理宏伟的远景目标是为了…•对组织形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔•创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台•形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗•提升在外界的地位Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE13战略的制定必须要解决以下三个基本问题1.目前在哪？•业务陈述•行业竞争力分析•247的竞争力分析2.要去哪？•市场前景/利润区的演变•远景•发展目标3.如何去？•运营模式•资源分配模式建立•年度目标•核心竞争力的塑造•管理能力的强化战略的制定必须准确地回答和解决247目前在哪里、要实现的目标是什么、如何基于现状，采取必要的手段、措施实现目标等基本问题Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE14目前，247总体的战略定位已经很清楚以军为本以民为主–八十年代末期就开始论证轮式炮，虽然企业已经上了破产的黑名单，但一直坚持不懈，终于立项成功–军品生产从辉煌时期的100门到目前每年18门、36门，批量骤减，但总体实力仍在。–民品科研八十年代就开始努力，从石油钻挺到自行车、缝纫机，但是一直没有找到适合自己的批量产品–民品生产完全不同于军品，要求对市场反映迅速、高效，各个分厂自主经营、自负盈亏。军品科研一直在努力军品生产断断续续民品科研始终没有找到属于自己的产品民品生产化整为零，各自突破Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE15未来的战略目标在领导的脑海中也已经形成第一目标第二目标第三目标企业改制鸟枪换炮军民共建构建现代企业制度，产权明晰、管理科学，引进全新的激励机制、管理体系利用科研经费、技改资金全部更换陈旧老化的设备、厂房，构建新的核心科研、总装实力满足军品生产的同时，大力发展民品，实现两条腿走路时间实力Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE16但这仅仅是军品公司的短期的战略目标，而非整个北方总厂的战略构想军品公司民品公司未来的目标是什么？要成为什么样的企业？怎样实现？Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE17为了实现战略目标，必须有切合实际的战略举措举措一举措二举措三重组方案：妥善安置员工，实现247向现代企业制度的完整转变。科研：国防科工委、兵器总厂、外贸总厂都有科研项目，不能受到影响。生产：2005年军方还有36门大炮的生产任务，6月正式开始生产，进度必须保证管理难点：构建什么样的组织结构、培养什么样的人力资源体系？业务发展：以军为本、以民为主怎么体现？军品抓的重点是什么？民品的重点是什么？Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE18对于企业发展不可缺少的两个因素——资金、人才，247厂已居其一05年科研经费6000万06年条件保障经费9000万07年批生产技改经费1亿如果这些资金能够全部到位，247崛起的日子指日可待。当然，这些都是源于122突的设计立项和未来的试制定型。122突的小批量生产和大批量生产的时候，将保证247有一个辉煌的顶峰。97年100突立项，04年122突立项，为247的发展奠定了不可磨灭的贡献。Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE19导读发展战略实施建议内部管理战略目标重组方案业务发展综述Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.PAGE20大多数员工对破产重组持怀疑态度您认为重组公司的未来前景如何？9.00%21.70%7.60%61.00%0%10%20%30%40%50%60%70%好一般不好说不清楚虽然很多人对重组方案并不十分了解，大家对破产重组普遍持怀疑态度，这实际上是对现有的机制和管理层的不信任您对破产重组方案了解吗？42%53%5%0%10%20%30%40%50%60%了解听说过，但具体内容不很清楚完全不了解Copyright©1996-2005ByAlliancePKUManagementC