【企业战略管理小论文】华为公司的企业战略探析

姓名：邹文姣班级：X84103班学院：经济管理学院学号：20101002507企业战略管理论文题目：华为公司的企业战略探析姓名：邹文姣班级：X84103班学院：经济管理学院学号：20101002507华为公司的企业战略探析【摘要】在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一，是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜。作为中国最成功的民营企业，华为的成功具有必然性，其必然性在于它在战略定位、国际化战略、客户战略和技术战略有特别的成功基因。本文通过对华为公司优越的企业战略的探析，揭示企业战略对公司前景和发展的重要性，并为众多中国企业提供启示、经验和借鉴。【关键词】战略定位国际化战略客户战略技术战略“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹在人耳。如今，华为已步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。短短二十年，华为公司为什么能够如此高速发展，能够在我们曾经缺少信心的高科技领域赢得自信和尊重？面对众多竞争对手各种方式的竞争，华为又凭借什么保持其成长的经济利润和整体实力呢？华为的成功很大程度上取决于其优越独到的企业战略，具体分为战略定位、国际化战略、客户战略和技术战略四个方面。一、战略定位从专业化战略的角度来说，经营企业往往要求规避风险，而不把鸡蛋放在同一个篮子里的多元化企业经营的一种很好的战略选择。这种理论所成就的企业数不胜数，最典型的莫过于华人首富李嘉诚旗下的长江实业与和记黄埔了。这两个企业涉及的行业有贸易、物流、码头、电子、电信和房地产等。在20世纪80、90年代，中国内地企业曾掀起一番多元化的浪潮，席卷了各个行业。在中国企业多元化愈演愈烈的时候，任正非的目光很超前，早早地提出了专业化的经营战略。在《华为公司基本法》第一条规定中便有所体现：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。任正非信奉“将所有鸡蛋都放在一个篮子里”，无论是在业务选择还是在研发投入上，都坚持着专业主义，华为固守通讯设备供应商这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。在企业的发展过程中，最容易犯下的一个错误就是，在增长的诱惑之下，收容了太多并不是自己特长的某些业务。这些业务或者与其他的业务没有太多的关系，成为企业中的一个孤立点。因此，随着企业的不断发展壮大，这些业务渐渐成为企业成长道路上的一个巨大包袱。这个时候，不失时机地卸掉这些包袱无疑是一个明智的选择。迈克尔•波特表示，企业应该出售那些与其他业务之间没有重要关系或者阻碍别的业务之间进行共享的业务。姓名：邹文姣班级：X84103班学院：经济管理学院学号：20101002507二、国际化战略中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的国际化战略也借鉴了这条经验。华为凭借低价优势进入大的发展中国家，这种能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。这和当时华为的技术水平是吻合的。这些新兴市场普及率低，进入门槛低，同时也是许多大公司忽略的地方。这些市场与中国初期发展的电信市场有相似之处，这使得华为在中国市场积累的丰富经验有了用武之地。华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的挫折。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步建立。没有人永远甘心看别人吃肉自己啃骨头，雄心勃勃的华为更是如此。从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。进入欧美也是先从边缘做起。华为一开始就认清了“国际市场拒绝机会主义”，对华为来说，国际化是个长期投入的过程，他的国际化是实在投资，目标明确，与投机主义的公司有本质的区别。锲而不舍的坚持让华为最终有了收获。东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。如今，华为海外销售就已达到22亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。当今的市场竞争中，更快的速度意味着领先。对运营商来说，技术的快速演进、终端用户需求和竞争环境的动态变化，是的运营商对速度的追求，已经从应对竞争的短期措施上成为企业的长期战略，快速入市——无论是新网络建设、旧网络改造，还是新技术升级。新业务推出——将是运营商未来数年内不变的需求。因此，服务伙伴快速响应的特质，将成为决定服务是否满足运营商需求的重要标准，而这一特质伴随着华为的文化，已经融入华为服务的血液中。华为在国际电信运营商中已经形成一个快速响应的品牌；华为曾用3个月的时间为香港的固网运营商和记开发出了号码携带业务，同样的业务欧洲老牌的设备商此前花了6个月尚未完成。华为曾在泰国为AIS在45天内就完成了智能网的安装、测试和运行工作，这在国外电信设备商看来，一般至少需要半年时间。华为的交付成本交付效率在业界形成了良好的口碑。华为公司以往在国际市场上成功的主要优势是低成本和低价格，现在，良好的服务、当地化的组织策略和快速响应的机制，正在逐步成为华为的核心竞争力。三、客户战略在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取巨额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，开始向市场推广新产，赚取高额利润，周而复始，姓名：邹文姣班级：X84103班学院：经济管理学院学号：20101002507形成良性循环。IT泡沫以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。为了保证研发高效，华为引入两人IBM的IPD，强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势；在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，尽可能减少投资失败所造成的损失。华为一直采用的是低价的策略，而且坚持优质的产品，满足客户需求是华为存在的理由。在2009年全球金融危机，经济不景气的大背景下，客户预算被迫缩减，也让华为的产品更有吸引力和竞争优势。特别是华为强调产品和其他厂家的产品兼容度高，可以直接替换。之所以会具备成本优势，是因为中国企业的研发成本相较于外国企业低，国内外工程师的薪酬差距和休假制度差距较大。IT泡沫破灭的浪潮昂世界损失了数十亿美元的财富，也让华为人达成了一个共识：技术只是一个工具，新技术一定要满足质量好、服务好、成本低的要求，不然就没有商业意义。基于此，华为对其经营战略假设进行了新的调整，确定了“以客户为中心”的战略：①为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；②质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；③持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；④与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。为了贯彻这种新的战略观，华为首先基于客户对组织结构进行了相应的调整。如在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的行政组织结构中，建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。同时，明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。其次，将客户价值理念融入产品的全过程。在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队(PDT)，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。四、技术战略姓名：邹文姣班级：X84103班学院：经济管理学院学号：20101002507通讯行业的一个本质规定性：谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个占战略高地，才可以居高临下，占领市场。华为成为中国民族通信产业的杰出代表，是全球通信业具有领导地位的企业之一的关键因素在于它拥有核心技术战略。华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通信技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。华为的技术研发经历了从模仿到跟进，到并行，到适度领先，再到超越的过程。在这一过程中，坚持自主研发是前提，巨额资金是保证。华为员工总数的48%被公司投放到研发部门，研发部门是公司最大的部门之一，不仅人数多，而且经费也最多。华为对研发部门的投入，是公司最大的一项投资，它长期坚持投入不少于销售收入的10%的费用用于研发，对新技术、新领域进行连续不断的研究和跟踪，而且近两年更是进一步加大了投入。华为在研发上的投入无论总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。目前，华为已经形成了一个系列齐全、产品丰富、上下配套、供应链完整的具有国际竞争力的产品线。华为非常重视研发，强调技术的先进性，但绝非要以为领先，认识遵循适度原则。也就是说，比竞争对手稍微领先，保持一定的先进性。为了在市场上赢得先机，抢占市场份额，每个企业都在不断地更新技术，保持技术领先。但是太超前的技术往往不能很快得到市场的认可，不能马山产生经济效益。华为总结论了IT泡沫的失败教训，明确将技术导向转为客户需求导向，仔细分析客户需求，实行针对性的研发。一家早期以低价格竞争取胜的企业，几年之间迅速转变成技术型企业，，并跻身国际主流产品和国际主流市场，所用时间之短，发展速度之快，让人为之咋舌。华为的专业化战略定位、“农村包围城市”的国际化战略、“以客户为中心”的客户战略以及坚持自主研发技术独立的技术战略是它成功的基因，也对新一代企业，尤其是民营企业来说是学习的经典教材参考文献：[1]曾昭志.华为公司的核心竞争力分析[J].经济与管理,2009,23(7):73-78.[2]李文明.企业战略评价的综合性研究[J].青岛科技大学学报：社会科学版,2011,27(3):62-66.[3]王毅.华为公司海外业务拓展战略的风险分析[J].广东通信技术,2006,26(6):10-13.[4]杜娟.企业愿景的形成过程及其价值诉求[J].河北大学学报（哲学社会科学版）,2008,33(5):101-105.[5]王艺敏.华为公司国际化经营战略与实施研究[D].中山大学,2005.[6]李莉,安筱鹏.华为公司自主创新的实现路径及经验启示[J].高科技与产业化,2008,(7):44-47.[7]崔恩强.华为缔造商业神话[J].现代企业文化,2012,(4):94-95.[8]徐丹.华为公司市场导向的自主技术创新战略研