华为公司企业管理调研报告

华为公司企业管理调研报告第一部分公司发展深圳市华为技术有限公司是一家专注于电信设备研究、开发、制造与销售的高科技民营企业。1999年公司销售收入120亿元，是中国最大的通信设备制造商，并且在世界通信设备行业已经取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排名第九。一、产品及市场（一）市场概况华为公司自行研制和生产的产品覆盖交换、传输、接入网、移动通信及无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统、会议电视、图像监控、CATV等主要通信领域。GSM系统已大规模应用于内蒙古、甘肃、辽宁、福建、四川、云南、贵州、吉林、湖北、山西、广东、河北等十多个省、自治区；研制的接入服务器已成为北京、上海、广东等地Internet建设的主导设备，形成了核心网络的领先优势；开发的移动智能网，是全球第一家采用ETSI最新颁布的CAMELPhaseII规范的系统，以该设备装备的中国移动智能网骨干网，已覆盖了北京、上海、广州等12个大城市，并成功开通“神州行”预付费业务；华为在国内交换机市场的占有率第一。（二）销售收入1998年公司的交换机、接入网设备累计运行共850万线，实现销售额89.3亿元，利润16亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第2名。1999年交换设备、接入网设备累计运行2800万线，实现销售额120亿元，利润总额17亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第1名，销售利润比例达17%，远高于电子百强的其他企业。截止4月底，2000年已完成合同销售额50亿，计划2000年的销售额达200亿。2001计划销售额为300亿。目前，华为除了深圳总部，在北京、上海、南京设有研究所，在上海、沈阳等地设立了分公司，在全国华为共建立了33个办事处和35个用户服务中心。为了拓宽发展空间，华为准备于年底将总部搬到坂田，华为坂田基地一期已完工，是目前世界集中生产通信设备最大的基地（工程分为四期完工，总投资60亿元人民币）。同时，为了拓展海外市场，华为在美国、香港等30多个国家、地区设立了分支机构，产品已广泛进入美国、香港、俄罗斯、立陶宛、保加利亚等11个国家和地区，在俄罗斯、巴西建立了合资生产企业，并在印度和美国建立研发中心。华为现有员工11000余人，其中85％具有本科以上学历，60%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄是27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其它人员占15%。华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到100多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了第一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的成功模式可归纳为：1、独特的企业文化；2、明确的产权关系和灵活的经营机制；3、内部互联网的建立和高效的组织创新；4、有效的人力资源管理；5、领先的核心技术和独特的研发管理；6、处在迅速发展的市场和强大的营销能力。二、公司战略“华为将通过二次创业，保证公司持续高速发展，用十年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销国际化，具有国际竞争能力。在短期内，坚持以产品经营为主，以“压强原则”，在关键成功要素上集中配置资源，以局部优势迅速增强公司的技术实力、市场定位和管理能力。在中长期内，从产品经营逐步转向资本经营。华为在中短期内不以资本经营为主，主要考虑公司的技术实力、营销能力、管理能力和时机，华为《基本法》明文指出：华为现在不作资本经营，正是为了将来更大规模上展开资本经营。在这样的目标的指引下，华为将从混沌中去寻找战略方向，抓住从混沌已凝结成机会点的战略机会，迅速转向预研的立项。逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同时转入商品性能研究。在严格的中试阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计，更加突出商品特性。进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。从难、从严、从实战出发，在百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量的投入生产之后，严格的跟踪用户服务，用一年、两年的时间观察产品的质量与技术状况，完成一个新产品的诞生的全过程。“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向。”华为以现有产品的稳定可靠及平滑演进作为未来发展的基础；在产品稳定的基础上，采用继承和演进、窄带向宽带过度的策略，最大程度的保护用户已有投资；发展以高速分组交换为主的新一代网络的核心技术，建立网络核心平台。具体地说：在传输层，华为目前可提供155M-2.5G全系列的SDH传输设备，并将推出10GSDH传输设备，在密集波分复用设备上目前可提供16/32波DWDM，并向80波DWDM设备方向发展。在核心层，华为目前提供2500-2700系列，即将提供GSR千兆位骨干路由器，华为目前可提供2.5G-25G的ATM交换机，并将推出容量为160G以上的大容量ATM骨干交换机，最终形成ATM和IP融合的高速分组交换设备。在接入层，华为目前提供80万等效用户线或18万中继的具有SDH光中继接口的大容量C&C08交换机，提供ISDN、CENTEREX业务及多种本地智能业务，同时可以嵌入INTERNET接入模块实现IP旁路及IPPHONE网关功能，并通过和ATM及IP技术的融合，提供宽窄带合一的多业务交换节点。华为HONET接入网目前提供电话、ISDN、PON、DDN及CATV等综合业务接入，并通过扩展宽带模块，提供ADSL、LAN、CABLEMODEM等多种宽带及数据接入手段，并向多业务、宽窄带合一的综合接入平台发展。在移动通信领域，目前提供符合GSMPHASE的GSM全套网络设备及无线智能网，即将推出GPRS业务，并通过GPRS向第三代移动通信系统演进。在业务层，华为以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，提供有线/无线智能网、呼叫中心等多种业务，提升用户的业务竞争力。为了实现公司的发展战略，华为在加强研发力量的同时，在管理上，请IBM做管理顾问（重点在流程管理，IPD项目）、HAY公司做人力资源顾问、KBMG做财务顾问。并强行推行。三、产权与经营机制华为技术有限公司实行员工持股制度（但是任总个人持有50%左右），员工享受华为公司的资本增值；华为的研究所都是华为技术有限公司的全资机构，人员属于华为技术公司；地方华为公司主要实现销售职能，也有个别有生产职能；地方华为公司采用由华为技术公司与当地电信职工共同投资入股的方式设立，结成“利益共同体”；华为电气公司和华为集成电路公司都是华为技术与电信部门共同投资的子公司，都不是员工持股公司。华为是民营高科技企业的代表，民营机制是高科技公司取得成功的关键因素。高科技产业的本质是变化快，它必须信息灵、决策快、行动迅速。民营机制的核心是自主决策，自己承担全部责任。华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，其不仅含有利益驱动机制，还包括权利驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值观驱动机制。华为的价值评价体系和利益分配制度是华为之所以成功的关键所在，是华为管理中最具特色之处，其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值分配的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的方式。第二部分、组织管理一、基本政策（组织设计调整原则）华为的组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。华为将始终是一个整体，在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。二、组织结构基本组织结构。华为的基本组织结构是一种二维结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。（实际是前后台型）主体结构。华为对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般按职能专业化原则划分部门。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。事业部。事业部的划分原则采用以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。地区公司。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市扬，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。三、高层管理高层管理组织的基本结构为三部分:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司的高层管理委员会有:战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构，负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。遵循民主决策，权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策;决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。华为的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥;强化基层执行，使责任落在实处。各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常