1001组织诊断

塔里木油田分公司组织结构诊断报告北大纵横管理咨询公司2002年9月导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整建议作为中国石油重要的战略接替区，从1989年开始，塔里木油田分公司采用海石油的运作模式，采取“两新两高”的体制，获得了飞速发展415558916019525331142038541943547349501002003004005001989199219962002（预计）两新新体制新工艺原油产量（万吨）两高高水平高效益1994199820001990目的：找油成立之初，企业的定位是相对独立的指挥部，目的是找油，组织架构是借鉴海石油的做法，采用了合同制为基础的甲乙方模式中石油总公司其它机构塔指项目部项目部项目部项目部塔指在成立时，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，实行项目管理甲乙方模式最大的好处就是自身负担小，当工作需要时，才与各项目部发生经济关系塔指探井的施工主要靠对外承包，塔指和各项目部之间的关系是甲乙方关系机关处室机关处室直属单位直属单位现在，塔里木是股份公司的一个分公司，组织的目的是实现股份公司的生产计划目的和责任•目的是找油，自身承担的风险比较大，但是对整个集团的影响比较小•目的是为股份公司的整体目标服务，实现股份公司的生产经营计划，为中石油提供充足的原油•自身的经营风险对整个集团的影响比较大中石油总公司塔指中石油股份塔里木分公司××分公司××分公司其它机构为了达到组织目标，塔里木提出了“突出主业、重点发展”的战略思路，并调整了自身的组织结构组织的架构由于中石油的战略，在不断的进行着调整，几经变化，形成了目前的这种组织结构形式组织目的组织架构塔指项目部项目部项目部项目部塔里木油田分公司职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部二级单位二级单位体现效率体现效率与控制并重高效率的找油高效率的找油和稳定的采油机关处室机关处室直属单位直属单位另外，塔里木以勘探和开发为核心业务采购人力资源财务研发勘探业务•地质•物探•钻井•开发业务•油建•采油销售业务•储运•销售关键业务支持与服务•塔里木油田公司主要在以下行业价值链上创造价值原油销售的高度计划性，使塔里木油田远离市场压力勘探和开发成为其关键业务，其他业务围绕勘探和开发展开形成了目前的组织结构形式塔里木油田分公司办公室(党办)勘探开发处人事处企管法规处(关联)技术发展处计划财务处生产运行处党群办外事办质量安全环保处炼化处审计监察处机要保密办物资采办中心规划中心造价管理中心结算中心信息开发中心审计中心塔西南公司勘探事业部开发事业部销售事业部勘探开发研究院油气生产技术部工程项目管理部油建管理项目部天然气筹建处职能部门挂靠单位直属单位塔里木远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制效率低高控制弱强•图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高•纵轴代表组织的效率，由低到高•横轴代表组织的控制能力，由弱到强组织目标控制力加强效率提高•组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合“到2010年，塔里木油田原油产量达到800万吨、天然气产量达到200亿方，油气当量达到2400～2500万吨，进入全国前三强”从而：“如何在加强有效控制的同时最大限度地提高组织运行效率”成为公司的关注点行业特点高投入高科技高风险•地质、物探、钻井和采油的技术水平直接决定公司的发展•资金投入风险非常大，尤其是在勘探阶段•石油行业要求大量资金投入必需加强有效控制•控制投资•集中技术力量•降低经营风险•在加强控制的同时，要最大限度地提高组织运行效率。这对组织运行提出了相当高的要求导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整建议管理幅度的界定关系着组织结构的纵向复杂程度，塔里木存在管理幅度过小的现象，造成职位虚设处长副处长科长科员科员科员科员科长副科长机关某处室组织结构图理论基础：•管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数•管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！据公司8月份人事月报统计•公司机关及附属属挂靠单位共有185人，其中公司领导22人，处级（包括副处级）37人，科级（包括副科级）49人，一般管理人员77人公司领导12%处级干部20%科级干部26%一般管理人员42%公司领导处级干部科级干部一般管理人员资料来源：调查问卷就塔里木目前组织结构而言，职责划分不清造成“出力”的工作相互推诿，“有利”的工作相互争夺•职责划分不清导致不同部门间职责出现交叉，从而会导致工作推委或权力争夺•职责划分不清可能出现的另外一种后果是现有的职责没有被完全分配到各部门，同样会导致工作推委和权力争夺部门A部门B部门C部门D部门E部门A部门B部门C部门D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%机构调整频繁，影响正塔西南的并入个别部门抓权思想严中石油严格控制组织结职能重叠，效果不高机构划分过细，管理成其他调查问卷显示：•分别有57.1%、51.7%的员工认为目前组织机构存在的主要问题是机构调整频繁，影响正常职能发挥，以及个别部门抓权思想严重，造成部门权利过大、职责不清职责交叉职责空白资料来源：调查问卷部分机关处室间职能交叉，影响了职能的正常发挥11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常严重普遍一般不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管处与结算中心其他问：您认为职能交叉比较突出的部门是？问：您认为机关处室间职能交叉的情况？调查问卷显示：下列部门间职能交叉严重:•计划财务处、造价中心与审计中心32.9%•采办中心与外事处23.3%•生产运行处和勘探开发处13.3%调查问卷显示：•有45%的员工认为机关处室间职能交叉非常严重或普遍，只有6.4%的员工认为不存在职能交叉访谈发现：•“个别部门职能交叉严重”是访谈中涉及组织结构问题时被较多提及的字眼资料来源：调查问卷、访谈记录采办中心与外事办计划发展处与造价中心生产运行处与勘探开发处办公室与外事办计划发展处与规划中心组织设计中不相容的岗位必须分设，以利于不同岗位间相互制约组织设计的基本原则认为，企业中的执行性机构同监督性机构应当分开设置，不能合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。在隶属关系上，这两种部门不能由同一名主管人员领导，特别是不能由执行部门的负责人来领导监督部门或人员维护自身利益的局限。执行机构出于自身的利益，对不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顾全大局、坚决执行。如果没有监督机构的督促，再好的计划与策略，也可能由于中间梗阻而落空自查自检的局限。执行机构自己检查自己的执行情况和执行结果，不容易做到客观、准确、严格。如果监督部门独立，则可以对执行情况及时做出反应，从而避免给企业带来损失揭示问题的局限。执行部门与监督部门合并，不利于暴露和解决矛盾，妨碍各方面管理水平的提高执行与监督分设，即“立法”与“执法”分立，二者分开设置，相互制约，是进行有效控制和加强管理的重要条件实行分设的注意点•在监督的同时，加强对被监督部门的服务，双方人员要定期交流，直接沟通机关与直属单位间由于历史原因造成机关与直属单位之间存在职能交叉现象调查问卷显示：•有将近35%的调查对象认为机关与直属单位之间职责划分不合理的情况普遍或非常严重，只有6%多一点的员工认为不存在这种不合理现象。表明这种现象已引起大家关注总结：•在公司历史上，机关与直属单位之间职责没有界限划分，机关与直属单位共同完成工作•公司目前的状况是机关与直属单位之间职能逐渐分离，公司机关还行使部分执行职能•公司在未来应该逐步划清机关与直属单位之间的职能，这样既能充分发挥机关的管理职能，又能调动直属单位的积极性公司机关直属单位工作界面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常严重普遍一般不存在问：您认为机关与直属单位间的职责划分不合理现象？资料来源：调查问卷、访谈记录公司历史公司现状公司未来公司部门间配合情况较好，客观上降低了职责划分不清带来的不良后果3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%100%很好比较好不好很不好问：在您的工作需要部门协助时，相关部门配合情况？调查问卷显示：•有89.3%的员工认为当工作需要部门协助时，相关部门能比较好或很好地配合。这表明公司的部门协作比较好，也在一定程度上降低了职责划分不清带来的不良后果访谈中发现：•访谈中得到了对这一问题的进一步解释，大多数人都认为部门间配合很好，原因是：会战时就开始在一起，并肩开发塔里木过程中形成的“战斗情谊”；许多人原来都在一个部门，比较熟悉；相对封闭的环境；五湖四海的企业精神•但同时也向我们传达了这样一个消息，更多的时候是靠人的关系进行协调，难免有不确定性，未来应向制度规范化方面发展资料来源：调查问卷、访谈记录适度的职能专业化分工，既可以提高组织管理水平，也可以加强专业控制第一级职能第二级职能第三级职能勘探开发采购销售人事国外物资国内物资废旧物资管理采购物资质量控制合同管理收货和储存电子商务•当组织规模逐渐扩大，产生了职能专业化分工的需求，塔里木油田分公司作为大中型企业对职能专业化分工的需求已经到达第三层级•职能专业化的优点：1.专项职能能够得到充分发挥，提高组织的管理水平2.对部门领导和人员技能要求专一，利于专业控制职能专业化逐级分解图钻井的技术研究分散于不同部门，不利于组织对技术的管理，也不利于发挥专业化的优势研究院勘探事业部工程项目管理部开发事业部钻井技术分布于不同部门：•研究院测井解释中心•勘探事业部井筒技术部•工程项目管理部设计室、工艺室、技术室、井控科•开发事业部钻井工程部访谈中得知：•塔里木油田复杂的地质条件世界罕见•山前井打得异常艰难，钻井成本直线上升•钻井研究至关重要，必需在此项技术上取得突破•钻井技术研究力量分散的现状，不利于公司钻井技术的突破，不利于钻井成本的控制资料来源：访谈记录对内采购和对外采购放在不同部门，不符合专业化管理原则物资采办中心国内采购外事办对外合作国外采购设备管理•公司的采购业务被人为分割，并存在于不同部门，不利于专业化管理，违背了物资集中采购原则，降低了公司在采购中的谈判能力•公司采购业务被分割成国内和国外采购，而对于公司采购物资中既能在国内采购也能在国外采购的，容易形成混乱，增加物资采购成本资料来源：访谈记录外事办中职能不相关，并且存在“岗随人走”的现象外事办公室•外事办中存在三种主要职能，但三种职能不是按照职能的分解原理归类的，三种职能之间没有较强的相关性，不利于部门领导的控制访谈中发现：•装备科职能放在外事办是因为外事办中有设备管理的专家，造成装备岗位的设置因为人的原因而放在了外事办，“岗随人走”影响公司的职能专业化分工资料来源：访谈记录对外合作科引进科装备科负责公司对外合作业务，现在主要负责西气东输对外协调工作主要负责公司国外设备引进工作主要负责公司的设备管理工作主要职责权责配置一般符合四个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配置的四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员越级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式权责不明确，造成组织运行环节失控资料来源：调查问卷17.5%36.3%